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北大纵横-宁波华能-营销管理设计_图文


宁波华能营销管理设计

北大纵横管理咨询公司 2002年2月
1

营销战略 营销组织 营销管理 销售管理 营销相关流程

华能营销职能的宗旨与主要任务

使命 宗旨

通过市场规划与销售活动,及时发现和满足目标客户群需 求,以实现公司业务目标

目标

2006年 水泵销售额达到4000万美元,目标市场占有率达到3%-4% 工具销售额达到2000万美元,目标市场占有率达到5%

水泵营销目标体系
2006年销售目标:4000万美元, 其中小型家用泵3200万美元, 工业泵800万美元。 根据华能现在的销售情况以及 品牌的积累程度,定20022004年为快速增长期,20042006为巩固期
市场占有率: MARQUIS作为品质稳

巩固期 年递增率=15%

4000
快速增长期 年递增率=77%

3464 3000

定、价格中档的品牌产品,在东南
亚和中东这两个重点市场应占小型 民用泵目标市场10%份额,总体市

1697

960

场份额达到3-4%左右的份额,销售
金额为3000万美元左右;在其他市

02

03

04

05

06

场上平均占有率约为0.8%,销售金 额为1000万美元左右。
品牌知名度:前五名

水泵目标市场定位:5年内以中东、东南亚、非洲 及南美等不发达国家和区域作为水泵的主要销售 市场

中东(30%) 1200万美元 东南亚(35%) 1400万美元

其它(5%) 200万美元

非洲(10%) 400万美元

南美洲(20%) 800万美元

销售目标分解(一)
东南亚: 2006年销售目标:1400万美元 中东: 2006年销售目标:1200万美元

巩固期 年递增率=15.5%

巩固期 年递增率=15.5%

1400 1212
快速增长期 年递增率=63.5%

1200
快速增长期 年递增率=55%

1050

1040 900

642

582 375

392

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06

02

03

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05

06

销售目标分解(二)
南美: 2006年销售目标:800万美元 非洲: 2006年销售目标:400万美元

巩固期 年递增率=15.5%

800
693 600
快速增长期 年递增率=305% 快速增长期 年递增率=155%

巩固期 年递增率=15.5%

300 150 37
02 03 04 05 06

347

400

46
02

117
03 04 05 06

工具目标体系
2006年销售目标:2000万美元
市场占有率:以东南亚、南美电动 工具市场为主,达到5%左右的份额 (按经销商出货金额统计约1400万元, 占华能全部销量的七成) 品牌知名度:前十名

年递增率=54%

2000 1650 1000 500 780

3%

目标市场约5亿 02 03 04 05 06

工具目标市场定位:5年内以东南亚(印尼、泰国)、南 美(南方4国)及欧盟等区域作为工具的主要销售市场

欧盟(30%) 600万美元

泰国(5%) 100万美元

其它(10%) 200万美元

印尼(25%) 500万美元 南方4国(30%) 600万美元

工具销售目标分解
印尼: 2006年销售目标:500万美元
年递增率=58%

泰国: 2006年销售目标:100万美元

500 460 300 50 150

年递增率=38%

100 60 20 45 75

02

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06

02

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06

工具销售目标分解
南方4国: 2006年销售目标:600万美元
年递增率=43%

欧盟: 2006年销售目标:600万美元
年递增率=38%

600 460 380 100 250 120 200 350 480

600

02

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产品——Marquis产品线规划
产品线
Marquis 已有产品线
家用泵: MKP系列(0.5-1马力)

价格定位
中低价位

目标市场
中东、东南亚已有市 场

MCP系列(0.5-1 .5马力)
MHF系列(1-5马力) 潜水泵

Marquis 新产品线

家用泵: MKP系列(1-3马力)、 MCP系列( 1 .5 –4马力) 多级离心泵 深井潜水泵

中高价位

中东、东南亚、 南美、非洲及其它区 域

Pedrollo 产品线

家用泵系列、离心泵系列、 高价位 潜水泵系列、不锈钢泵系 列等

全球140个国家

产品——Marquis目标市场产品线规划
市场特征(用户、价格、 已有产品 技术) 新产品

中东

缺水地区,水泵消费量 巨大,用户具备相当的 购买力

MKP系列(0.5-1马力)

MCP系列(0.5-1 .5马力)
MHF系列(1-5马力) 其它……

家用泵: MKP系列(1-3马力)、 MCP系列( 1 .5 –4马 力) 多级离心泵 深井潜水泵
家用泵: MKP系列(1-3马力)、 MCP系列( 1 .5 –4马 力) 多级离心泵 深井潜水泵

东南亚 水泵消费量巨大,对产 品的价格相当敏感

MQDP-125 MQS-130 MKP系列(0.5-1马力)

MCP系列(0.5-1 .5马力)
MHF系列(1-5马力) 其它……

南美、非洲及 其它市场

水泵消费量巨大 据市场需求而定

产品——WAL产品线规划
产品线
WAL 已有产品线
DIY系列: 充电系列、研磨系列、钻 类、切割类、园艺类 其它电动工具工具系列 专业电动工具为主: 钻类:冲击钻、电钻等 ?切割类:云石机、金属切 割机等 ?研磨类:角磨、砂光机等

价格定位
低价位

目标市场
欧盟、南美、东南亚 已有市场

WAL 新产品线

专业电动工具中等 价位 DIY系列低价位

专业电动工具以东南 亚、南美为主 DIY以欧盟为主

MAKITA 产品线

充电类、钻类、紧固类、 雕刻类、木工工具、园林 工具、切割类、

中高价位

全球市场

产品——WAL产品目标市场产品线规划
市场特征(用户、价格、 已有产品 技术) 东南亚(印尼、 专业电动工具市场,低 泰国) 档产品与国外品牌产品 的价格空间大,用户具 南美4国 备相当的购买力,强调 产品售后服务
充电系列 研磨系列 钻类、切割类 园艺类 其它电动工具系列

新产品

专业电动工具为主: 钻类:冲击钻、电钻 等

?切割类:云石机、金 属切割机等
?研磨类:角磨、砂光 机等

欧盟 DIY市场巨大,存在相当 的业务空间,但产品盈 利率低,业务竞争激烈

充电系列 研磨系列 钻类、切割类 园艺类 其它电动工具系列

DIY系列产品

渠道:华能渠道形式演进(目前适宜采用独家代理制)
独家代理
华能

多家代理
华能

自己分销
华能

经销商

经销商

经销商

经销商

办事处

二、三级

二、三级

二、三级

终端

终端

终端

2002年

2005年

2010年

前期采取水泵带动工具销售的方式,在可共享渠 道的市场重点开发
共用渠道
华能

混合渠道
华能

专用渠道
华能

水泵工具 经销商

水泵 经销商

工具 水泵工具 经销商 经销商

水泵 经销商

工具 经销商

终端

终端

终端

2002年

2004年

2006年

现有渠道渠道政策,采取独家代理的渠道政策, 必须加强经销商的管理与引导,深化网络
管理和引导:
华能

1、采用正面的鼓励,例如给予特殊 优惠、提高毛利、奖金发放、合作性 广告补助、POP支持和陈列奖励等手 段刺激经销商。 2、探求经销商的需要,共同规划销 售目标、存货水平、销售培训及广告 促销计划等方法,帮助其经营尽可能 达到最佳水平。 3、惩罚,用终端铺货率、销售量等 指标考核经销商,表现差的采用减低 其毛利、减少服务或者终止关系等威 胁经销商。

经销商

二、三级

终端

渠道选择:重点选择培养能与华能共同成长的经 销商
选择渠道成员 激励渠道成员 评价渠道成员 改进渠道

举措: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 注重经销商在当地的商誉,而非看重他实力的强弱。 考虑其营业规模的大小:成立时间、员工人数、覆盖区域、发展趋势等。 考察其经营项目,必须与华能产品相一致,且代理产品不宜过多过杂。 考察其销售网络,最好他有自己的零售店、销售店。 业务的拓展能力,自有仓库的面积,销售员的奖励,售后服务的开展等。 其必须具备一定的财务能力,拥有足够的营运资金。 考虑经销商的营业地址,最好处于当地的商业中心,便于分销。 经销商在当地的社会影响力,同业对其的评价 。 考察经销商的代理动机,选择愿意长期合作、稳定发展的对象。 考察经销商对华能产品的业务拓展计划,可每年每季度或每年审查。

渠道成员激励:长期的合作伙伴关系是对经销商 最好的激励
选择渠道成员 激励渠道成员 评价渠道成员 改进渠道

1. 2. 3.

举措

做好经销商的信用调查工作。 争取与经销商的紧密合作,采用各种奖励,例如广告补助、终端POP支持等 积极手段刺激经销商。 建立长期的伙伴关系,给予其经营管理实务的指导与 支援。 4. 进行华能产品的经销商教育,包括华能的企业目标、实力、远景目标、产品 的性能、使用方法等,灌输华能文化。 5. 制定年度/季度的经销商销售计划,共同规划销售目标、广告投入计划、二三 级经销商的管理政策,举办促销活动,进行商品陈列展示的安排,销售培训、 售后服务培训等,提高其经营水平,提升华能的产品销量。 6. 每年的1—4次的市场巡查,了解管理经销商情况,实施奖惩。 7. 考虑在核心经销商处设置服务及管理人员,参与经销商的日常管理工作,深 化华能产品在市场的渗透率。

渠道的评价:财务指标与战略指标双重评价标准
选择渠道成员 激励渠道成员 评价渠道成员 改进渠道

举措 1. 销售目标,能否实现计划的销售目标,确立了华能产品的竞争地位,并且有 一定比例的销售增长,帮助华能产品争取了较高的市场占有率。

2. 利润,我们对其投入的服务成本(包括,广告费、POP、调研费用)是否合 理,是否获得了优良的回报。不合理则在下年的计划中予以调整。

3. 经销商是否已经具有成功代理华能产品的经营能力,对其市场区域的长期发 展趋势有充分认识,并能及时调整。对我们的企业文化、产品和服务特性和 品质有充分的了解。
4. 经销商同我们之间的配合程度,业务计划、SP活动、收款等各个方面。 5. 顾客,在解决华能产品的各类问题上,能否为当地的用户/顾客提供良好的支 持。

渠道改进:持续改进和提高渠道效率,避免渠道 失去活力
选择渠道成员 激励渠道成员 评价渠道成员 改进渠道

举措 1. 减少或更换代理,根据区域市场的销售情况(销售额、铺货率、回款率)来 评估渠道,如经销商不能完成年度经营目标则采取口头警告、书面警告、取 消经销资格,更换代理商等惩罚手段; 2. 由独家代理转为多家代理,如自身产品在某些市场区域已经经营比较成熟, 而代理商实力较弱,可以从提升产品销量的角度考虑增加代理商的数量。但 须规定双方的销售区域和产品种类,违反规定者予以处罚。

3. 变换流通渠道的形式,比如由二三级批发为主转为直接分销到终端零售店为 主。渠道形式的变换需要取得经销商的大力支持,并有相应的考核指标。

客户信用:进行客户分类,培养核心经销商,提 供相应的客户信用
客户类型 分类标准 (水泵)
年平均交易额50 万美元以上,资 信状况佳

分类标准 (工具)
年平均交易额50 万美元以上,资 信状况佳

管理手段

核心经销商

紧密型合作、销 售奖励、服务优 先、根据信用状 况提供适当信用

普通经销商

年平均交易额 10—50万美元以 下

年平均交易额50 万美元以下

一定的销售奖励、 服务优先

品牌战略:华能采取多品牌战略
选择原则
产品的使用周 期较短或客观 需要更换品牌 时

选择原因
产品的使用周期较短,更换比 较频繁,容易使消费者滋生 “品牌转换”心理,而多品牌 认知率较高,单品牌认知率较 低 派克使用同一品牌进军低档笔 市场失败便是一例。同样, “金利来”是“男人的世界” 这一高度定位便决定了该公司 不宜生产女性服饰。这也是施 乐公司历经25年,投入20亿美 元,仍难以打入计算机市场的 原因。 如杭州华立集团在机械电子类 使用“华立”品牌,而在食品 类则用“太一”品牌 选择单品牌既可以区别于以往 产品,又可给予消费者以企业 不断发展的形象。譬如移动电 话和计算机等行业的产品 如家电行业便适宜用单品牌策 略,我国洗衣机、冰箱、空调 等行业企业多采取副品牌策略

优 势
?品牌 与产品 及其特 性高度 统一 ?避免 “株连 风险

弱势
?多品牌间 的关联较小, 得到已成功 品牌庇护性 小; ?多品种发 展投入大、 成长周期长、 成功率低、 风险大

成功品牌案例
?今日集团原旗下有乐百氏、 反斗罗等数个品牌,分别 针对不同产品共同发展, 最后乐百氏发展成最大成 功品牌 ?宝洁多个品牌

建议
建议水泵、 工具各自建 立品牌,即 采取多品牌 发展战略. 因为:
水泵与工具 产品的关联 性较小,而 且Marquis 有一定市场 认知率较高, 但品牌力并 不强,而工 具产品杂、 乱、多,共 用则不利于 Marquis品 牌发展

多 品 牌

企业品牌或其 主导产品品牌 已经定位,品 牌使用范围又 基本被界定, 还想进行品牌 延伸或扩张 企业生产产品 跨度太大,与 已成功品牌产 品相关性小

单 品 牌

技术进步快, 产品更新换代 周期短 企业主要从事 同一类产品, 而且该市场竞 争激烈,产品 使用周期长

?品牌 资源投 入比较 集中, 品牌成 功率高 ?已成 功品牌 资源得

单品牌与主 海尔各种家电产品、整体 浴室均采用同一品牌 品牌关联性 强,一旦其 中一个单品 牌不能成功, 会直接影响 主品牌,风 险性大

品牌价值定位: Marquis、Wal-tools品牌价值定位为 高质低价
品牌价值定位 品牌诉求特点 全面解决客户信息技术问题集成解决方案 体现服务品质 以产品使用功能性为导向的感性诉求 以技术创新为导向的理性诉求 突出高质量性价比产品质量特性,以理性 宣传为主 品牌价值 定位目的 ?让目标消 费者充分 识别品牌 个性 ?树立品牌 形象和声 誉 ?提高企业 核心竞争 力

IBM 海尔
Pedroiio Grofos Marquis Wal-tools

四海一家的解决方案 真诚到永远 Living with water world Leaders in pump technology 为客户提供高质量品位的 产品

华能品牌的价值辐射

专业化、可信度、创新、稳定
?Marquis、Wa-tools品牌的目标市场为第三世界不发达国家/地区,目标消费群体定位 为中下档消费者,因而品牌价值定位为高质量品位,符合产品的消费特征,容易让消 费群体所接受 ?品牌宣传更多的以理性宣传为主,突出产品的质量及产品性价比特征

华能发展战略与MARQUIS、WAL品牌

华能公司 发展战略

经营服务

经营产品

华能品牌 发展战略

?近期由产品促品牌,到一定阶段后由品牌 带动产品经营,进行产品经营模式复制, 获得快速发展

华能品牌定位

高质高价

PEDROLLO等欧美品牌

高质中档价格

MARQUIS、WAL定位

低质低价

中国低档品

华能MARQUIS品牌战略运作规划
品牌延伸阶段
品牌开发

品牌认同阶段
市场开发

MARQUIS家用水泵 主要目标客户群达 到较高占有率,重 点在于将品牌延伸 到工业泵或其它产 品,并伺机进入欧 美市场和中国市场

品牌认知阶段
代理商开发

华能水泵在发展中国 家达到一定占有率, 重点在于突出品牌价 值进行针对性市场推 广与新产品开发,加 大终端市场推广与售

品牌混沌阶段
客户开发 主要目标客户群不确 定,产品变化快,性 能不稳定,重点在于 寻找和认定目标客户 群

主要目标客户群确定为 发展中国家家用水泵消 费者,重点在于针对目 标客户群完善产品线, 稳定产品、服务质量, 扩大产品与消费者接触 途径,加强市场开发, 加大产品质量保障、市 场开发投入, 通过产品 促进经销商对 MARQUIS品牌认同和 消费者对MARQUIS品

后服务投入,形成消
费者对MARQUIS品 牌从品牌产品认知向 品牌价值认同转化

牌认知

2002年以前

2002-2003年

2004-2005年

2005年以后

华能WAL品牌战略运作规划
品牌延伸阶段
品牌开发

品牌认同阶段
市场开发

WAL工具主要目标 客户群达到较高占 有率,重点在于将 品牌延伸到工业泵 或其它产品,并伺 机进入欧美市场和 中国市场

品牌认知阶段
代理商开发

华能工具在发展中国 家达到一定占有率, 重点在于突出品牌价 值进行针对性市场推 广与新产品开发,加 大终端市场推广与售

品牌混沌阶段
客户开发 主要目标客户群不确 定,无主导产品,重 点在于寻找和认定目 标客户群,以贸易方 式筛选重点客户群

主要目标客户群基本确 定,重点在于针对目标 客户群完善产品线,稳 定产品、服务质量,扩 大产品与消费者接触途

后服务投入,形成消
费者对WAL品牌从品

径,加强区域市场开发, 牌产品认知向品牌价 值认同转化 加大产品质量保障、市 场开发投入, 通过产品 促进经销商对WAL品牌 认同和消费者对WAL品 牌认知

2002年

2003-2004年

2005-2006年

2006年以后

华能MARQUIS与WAL品牌长期沉淀的理念
?用更经济的方式实现提高生活品质的要求 ?用MARQUIS或WAL意味着精明而体面的选择 ?随时可以买到 ?可依赖的公司 ?安全、可靠 ?我们在创造世界品牌 ?我们在提高中国产品的世界声誉 ?我们在创造长期的财富 ?诚信 ?双赢 ?共同成长

对消费者

对员工

对合作伙伴

对社会

?为世界提供优质高价的产品

推广——推广策略
推广策略:围绕品牌建设为推广重心,前期通过区域的专业杂志来提高
二三级经销商分销产品的兴趣,增加产品的铺货率。同时,联合当地代 理商加入适当的TV、报纸、广播的媒体组合进行消费者的教育。在市场 的终端拉动销售,不断蚕食国外知名厂商的市场份额,达成华能品牌产 品的目标销量,实现在发展中国家达到知名品牌的目标。

市调

推广组合——市调、广告、促销、公关
广告
目标:在两年内建立与主要市
场相关媒体的良好关系和业务 往来

目标:在两年内建立完善的市场调查体
系和市场信息数据库

途径:2002年构建市场调查体系,立足
于主要市场用户与主要竞争对手产品信 息,主要与代理商建立信息合作关系, 结合业务员市场走访;2003年面向全部 市场建立信息数据库,规范管理代理商 信息渠道,同时组织专业调查

途径:2002年华能主要投入专

Marquis
WAL TOOLS

促销
目标:形成终端促销能力,建立实
效的终端推广系统

业报刊,支持代理商投入TV、 报纸、广播等,了解各媒体情 况;2003年以后主要市场以华 能为主,联合代理商进行各媒 体广告投入

公关 目标:在当地建立良好的社会关系,
招揽成套工程项目。

途径:2002年通过代理商对重点市
场的重要售点投入单张、POP产品宣 传册、产品展架和进行销售员培训; 针对渠道商进货的SP活动;2003年协 助主要代理商建立完整高效的终端促 销体系

途径:2002年通过代理商走访主要市
场政府相关管理部门,建立初步关系; 2003年与主要市场政府相关部门建立融 洽关系和长期联系机制

服务——依托当地代理商进行售后服务
类别 核心经销商 经销商 销售达到200万 美元经销商 服务内容
与其协议安排1-2名专职售后服务人员, 由华能进行一定的专业培训,用于当地市 场的产品维修服务,深化华能产品在市场 的品牌渗透率。根据 保持一定比例的零配件库存量

普通经销商

其它

签订服务协议,让其承诺华能产品维修服 务 保持一定比例的零配件库存量

营销战略 营销组织 营销管理 销售管理 营销相关流程

华能组织结构设计(现行)
董 事 会
监事会 董 事 长 总 经 理 战略规划委员会 管理委员会

技术中心

营销中心

管理中心

技 术 品 管 部

市 场 运 作 部

供 应 管 理 部

东 南 亚 销 售 部

欧 洲 销 售 部

中 东 销 售 部

美 洲 销 售 部

成 套 部

办 公 室

财 务 部

人 力 资 源 部

投 资 管 理 部

华能组织结构设计(下一步)
董 事 会
监事会 董 事 长 总 经 理 战略规划委员会 管理委员会

技术中心

营销中心

管理中心

技 术 品 管 部

市 场 部

运 作 支 持 部

供 应 管 理 部

东 南 亚 销 售 部

欧 洲 销 售 部

中 东 销 售 部

美 洲 销 售 部

成 套 部

办 公 室

财 务 部

人 力 资 源 部

投 资 管 理 部

地区销售部
部门名称 地区销售部 涉及流程名称: 产品销售流程 货款回收流程 经销商选择流程 销售支持流程 销售计划制定流程 国外客户档案管理流程

上级:营销总监 拟设岗位: 地区销售经理 业务员

职能: 考核指标及权重: 实现公司销售目标,组织和实施售前、售中、售 销售收入 市场占有率 后服务

应收帐款坏账率及延误天数 客户满意度 、客户投诉率 预生产需求预测准确性 重要任务完成情况

地区销售部
部门职责: 1. 根据公司销售计划制定年度工作计划并组织实施。

2.
3. 4.

完成地区年度销售任务,并负责货款回收。
负责协调用户培训、技术支持、货物退换和维修等售后服务。 经销商开发和管理。

5.
6. 7.

提出市场推广建议,并负责实施市场推广方案
收集和整理市场情报并反馈给公司有关部门。 及时跟踪产品质量情况并反馈给公司有关部门。

8.

负责制定并完善销售管理制度,保证服务质量。

成套部
部门名称 成套部 涉及流程名称: 投标过程管理流程 中标后跟踪管理流程

上级:营销总监 拟设岗位: 成套部经理 投标 项目执行

职能: 考核指标及权重: 实现公司成套销售目标,组织和实施成套售前、 中标额 合同额 售中、售后服务

利润额 合同收款额 应收帐款坏账率及延误天数 客户满意度 重要任务完成情况

成套部
部门职责: 1. 根据公司营销目标制定年度工作计划。

2.
3. 4.

完成年度销售任务,并负责帐款回收。
负责组织成套项目投标工作,负责中标后追踪和签订合同。 负责成套业务代理商和合作伙伴开发与管理。

5.
6. 7.

负责组织成套项目的实施工作。
收集和整理市场情报并反馈给公司有关部门。 及时跟踪项目质量情况并反馈给公司有关部门。

8.

负责制定并完善成套项目管理制度。

市场运作部
部门名称 市场运作部 涉及流程名称: 客户投诉处理流程 产品价格制定流程 市场推广流程 新产品开发立项流程 供货流程 配载流程 考核指标及权重:
交货及时率、货运及时率 货运差错次数 运输成本下降率 统计任务完成及时率 销售收入 、市场占有率 市场推广方案实施效果 市场分析报告质量 新产品立项数量 重要任务完成情况

上级:营销总监 拟设岗位:市场运作部经理 服务专员 单证员、配载员 客诉专员 品牌运作 平面设计 信息统计员 职能: 负责公司营销规划与推广;负责客户投诉的处理; 负责协调销售合同的履行;负责进行报关、单证、 货物配载、运输、业务统计等工作。

市场运作部
部门职责:
1. 2. 3. 4. 5. 负责制定年度营销计划并督促销售部门贯彻执行 制定公司品牌、产品推广和公关策划方案并组织实施 实施客户满意率调查和经销商满意率调查,并作相应处理 收集、汇总市场信息,进行市场调研,并递交相关报告 负责产品规划、新产品开发建议

6.
7. 8. 9.

负责公司的品牌及注册商标的管理与保护
公司对外网站内容的更新和管理 负责接收经销商投诉电话,组织协调相应部门解决 负责销售合同履行的全过程协调工作,确保合同履行

10. 安排货物运输、配载,办理单证、报关手续 11. 业务相关数据统计并报送有关部门 12. 制定并完善各项市场运作和业务支持相关制度

市场部
部门名称 市场运作部 涉及流程名称: 客户投诉处理流程 产品价格制定流程 市场推广流程 新产品开发立项流程

上级:营销总监 拟设岗位:市场部经理 品牌运作 客户关系专员 平面设计

职能: 负责公司营销规划与推广;负责客户投诉的处理。

考核指标及权重:
统计任务完成及时率 销售收入 、市场占有率 市场推广方案实施效果 市场分析报告质量 新产品立项数量 重要任务完成情况

市场部
部门职责:
1. 2. 3. 4. 5. 负责制定年度营销计划并督促销售部门贯彻执行 制定公司品牌、产品推广和公关策划方案并组织实施 实施客户满意率调查和经销商满意率调查,并作相应处理 收集、汇总市场信息,进行市场调研,并递交相关报告 负责产品规划、新产品开发建议

6.
7. 8. 9.

负责公司的品牌及注册商标的管理与保护
公司对外网站内容的更新和管理 负责接收经销商投诉电话,组织协调相应部门解决 业务相关数据统计并报送有关部门

10. 制定并完善各项市场相关制度

运作支持部
部门名称 市场运作部 涉及流程名称: 供货流程 配载流程

上级:营销总监 拟设岗位:运作支持部经理 服务专员 单证员 配载员

职能: 负责协调销售合同的履行;负责进行报关、单证、 货物配载、运输、业务统计等工作。

考核指标及权重:
交货及时率、货运及时率 货运差错次数 运输成本下降率 重要任务完成情况

运作支持部
部门职责:
1. 2. 3. 负责销售合同履行的全过程协调工作,确保合同履行 安排货物运输、配载,办理单证、报关手续 制定并完善各项市场运作和业务支持相关制度

建立以营销管理会议制度为决策机构的非正式组 织形式保障供应管理科学决策
营销管理会议 参加人员构成
总经理、营销中心总监、技术中心总监、管理部总监、供应管理 部经理、市场运作部经理、财务部经理、品管部经理、销售区域 经理等

职责

负责制定公司营销战略、代理商资格审查、长期合作协议洽谈及 公司年度营销计划审批,协调解决营销与技术、供应中实际问题

?营销管理会议由营销总监主持;

工作方式

?市场运作部经理兼任营销管理会议秘书,营销管理会议秘书负责 组织召开会议,准备会议资料,处理、落实营销管理会议决议; ?每月定期开会(可与其它管理会议同时进行) ?特殊情况,市场运作部经理提议并经营销总监批准,可临时召开 会议。

会议管理技巧
会议议题确定 会议组织者应确定会议主题、重点讨论事项

会议目标确定

会议组织者应明确制定出会议所应达到的目标,如 所应解决的问题、达成决议的事项 会议组织者应明确协调好与会人员时间安排,确保 与会人员到会,发放正式开会通知,对重要参会人 员进行口头或书面确认 会议组织者应事先准备好会议相关资料与会议议程, 并提前足够的时间传递到所有与会者手中,确保其 会前了解情况

会议人员准备

会议材料准备

会议过程控制

?会议组织者应明确每项议题时间,严格控制时间, 每一事项时间不多于或少于预计时间25% ?会议进行中确保不离主题
会议组织者应做好会议记录,对达成的决议要有相 关人员签字认定,会后积极协调落实,并确定责任 人

会议结果控制

营销战略 营销组织 营销管理 销售管理 营销相关流程

营销规划模式
市场细分
对市场根据各种方式 进行划分,找出不同 市场的市场规模、发 展趋势、市场特点

目标市场
根据华能发展目标和优 势,在细分市场中选择 华能主要目标市场

客户定位
根据华能的优劣势与竞 争对手比较,在目标市 场中针对华能产品的主 要客户群,进行客户群 与客户价值定位

营销策略
针对客户群与价值 定位制定产品、价 格、渠道、促销规 划

?所需信息
?各种划分类型下各市场历 史销售信息 ?未来影响各市场需求变动 的政策因素、经济因素、 社会因素、技术因素等

?所需信息
?华能自身产品市场信息收 集 ?华能主要竞争对手产品市 场信息收集 ?未来影响各市场需求变动 的政策因素、经济因素、 社会因素、技术因素等

?所需信息
?华能自身客户信息、营销 管理信息收集 ?华能主要竞争对手客户信 息、营销管理信息收集 ?未来影响各客户群需求变 动的政策因素、经济因素、 社会因素、技术因素等

?所需信息
?华能自身产品线、价格、 渠道、促销历史信息 ?竞争对手产品线、价格、 渠道、促销历史信息 ?竞争对手产品线、价格、 渠道、促销行为预测 ?消费者行为分析与预测

?统计分析:按区
域、收入水平、民 族、年龄、身份、 职业等特点进行多

?使用吸引力\企业 竞争力矩阵或波士 顿矩阵进行分析

?消费者行为调研

?使用4P组合策略 进行营销规划

?使用吸引力\企业 竞争力矩阵或波士

次交叉统计分析

顿矩阵进行分析

细分市场分析工具应用(举例)

818
单位:亿美元

1127

不发达 国家

465

流通企业

一般贸易 1051
2570 1923
2261

发达国 家
2000 200 6

加工贸易 1375

生产企业

2000

2006

目标市场选择分析工具应用举例
重点开发
–拥有最好的研究 开发力量 –迅速开发业务 –优化人员配置

重点扶持
–集中最好的资 产设备 –保证业务单元 的销售 –优化人员配置



市 场 吸 引 力
考虑退出或 有选择发展
–以破产、兼并等 方式逐步退出 –有选择地发展几 项业务

市场1 市场2

市场5 市场3 市场4

获取回报
–避免过多的追 加投资 –获得短期现金 回报以支持重点 开发和重点扶持 的业务单元



弱 竞争力



营销管理模式设计

1、企业营销信息系统 2、市场调研、分析程序及模式 3、销售人员管理 4、客户关系(CRM)管理 5、销售控制程序 6、营销网络设计与管理模式 7、营销资源整合模式设计(4P) 8、品牌运作及管理模式

一、企业营销信息系统
市场信息系统由四个子系统组成:

第一是内部报告系统:提供有关订单、销售、价格、库存状况、成本、投资、 现金流量、应收、应付的最新数据。内部报告系统的核心是由订单到货款回 收的循环。
第二是市场营销情报系统,可为市场营销经理提供外部市场营销环境变化的 日常信息。来自销售员、调查公司的资料以及其他资料,可以提高营销情报 的质量。 第三 是市场调查,可收集公司所面临的特定市场营销问题有关的信息,市场调 查过程步骤:确定问题和调查目标;制定调查计划;收集信息;分析信息和报 告结果。 第四 是市场营销决策支持系统,由统计技术和决策模型构成,可以辅助市场营 销经理更好地进行决策。

市场营销信息系统

营销经理 分析 评估信息 需求 内部信息 系统 市场营销 情报系统

市场营销 环境 目标市场

规划
执行 控制 发布信息 决策与分 析系统

营销渠道 竞争者

市场调查
公众 宏观环境 因素

市 场 营 销 决 策 和 沟 通

内部信息系统的组成
内部信息系统是营销信息 在重要组成部分,其核心是

由订单到货款回收的循环。

订单

应付 账款

包括订单、销售额、价格、 存货水平、应收账款、应付 账款等等。通过分析这些信

息,能够发现重要的机会和

销售 额

内部信息 系统 存货 水平

应收 账款

隐藏的问题。 可以得到如下的好处: ?运营效率提高

价格

?提高客户的满意度 ?及时交货 ?随时补充货源

内部信息系统的应用
基础数据 订单 分析内容 年度、季度、月度平均订购量的订购 预测、及时交货 执行部门 市场运作部

应付账款

应付账款额的统计分析,对供应商进 行信用管理

财务部

应收账款

对客户的应收账款额进行催收和分析, 为客户合理制定信用额度
年度/季度/月度销售额的分析,进行 经销商分级,制定激励性的销售政策 掌握不同产品在厂家及公司内部存货 量的变动情况,进行经济订购量的分 析

财务部

销售额

销售部

存货水平

供应管理部

市场营销情报系统(一)
情报信息
客户的档案

分析内容
收集经销商/顾客和潜在顾客的姓名和地址, 可提高营销工作的针对性。
深入了解客户购买行为,为客户提供针对性 极强的信息与定制化产品和服务,提高客户 满意程度。 解决客户的抱怨投诉,企业可通过服务营销 活动,与顾客建立并保持长期合作关系,提 高顾客的购买率。 竞争对手在市场的所有情况,包括销售额、 产品价格、渠道、推广行为、服务水平等

管理应用
信用管理

执行部门
销售部

订货纪录

供应管理

市场运作部

服务报告

服务

市场运作部

竞争对手情报

市场规划 市场推广 市场推广 市场推广 市场规划 市场推广

市场运作部制定 调查计划 销售部实施 销售部 销售部 销售部

销售报告 对促销的各种反应 市场研究结果

华能公司产品系列的销售统计 华能公司举办促销活动带来销售的上升、知 名度的提高比率 对各个区域市场的市场调查研究

市场营销情报系统(二):数据来源
数据来源 内容
?技术、财务、市场、供应等各部门根据自身数据分析要求,向销售 部人员提出信息需求框架,经统一制定规范信息收集表,列入销售 人员工作内容 ?销售人员通过定期市场走访亲自调查:直接用户信息、竞争对手市 场信息、经销商信息等

负责部门
?品牌经理负责信 息表制作
?销售部负责调查

华能销售 人员

经销商

?制定统一用户调查表、经销商调查表、竞争对手调查表等,定期要 求经销商提供数据
?调查表要求简捷,填写方便,同时要求长期持续执行 ?· 公司聘请国外本地调研公司、在校学生等直接进行市场调查

?品牌经理制作需 求表 ?销售部负责组织 经销商数据呈报 ?市场运作部负责 调研需求、调研 工具、调研方案 ?销售部组织实施

组织调研

?直接从一些专门从事市场研究的公司购买信息。

二手信息

?海关、政府机构、行业协会、专业报刊中获得信息

?市场运作部负责

市场营销情报系统(三):数据库程序
数据收集
进行客户的档案、 订货纪录、竞争对

数据交换
企业通过数据库营 销网络,交换消费

数据管理
重视数据精确性。 企业对消费者私人 数据进行检索、核 对、修改其,以便 提高数据精确性。 针对最有兴趣购买 某种产品或服务的 消费者进行促销活 动,可减少其他企 业广告的干扰。要 提高促销针对性, 企业必须高度重视 数据质量,做好数 据管理工作。

数据分类
企业应根据消费者 实际购买行为、购 买态度、生活方式、 人口统计特点,划 分细分市场。 消费者的人口统计 特点、购买态度、 生活条件不同,购 买的产品和服务也 不同。因此,企业 应做好消费者数据 分类工作和市场细 分工作,以便了解 消费者的购买行为。

手情报、销售报告
等市场信息的收集 在数据收集工作中, 企业必须严格遵守 公开性原则。企业 应向消费者明确说 明数据收集目的和 数据使用方法,经 消费者同意之后, 才可储存和使用消 费者私人数据。

者数据,实行数据
共享。全面分析消 费者的购买行为。

市场营销决策与分析系统
市场营销决策支持系统(MDSS),指由软件与硬件支持下的数据、系统、 工具和技术等组成的协调的集合,组织可以利用它收集和解释业务与环境方面的 信息,并用于市场营销活动。目前此类信息软件在国内的应用比较少见。

统计库 市场营 销数据
回归分析 相关分析 因子分析 判断分析 聚类分析 连接分析 ……

模型库
产品涉及模型 定价模型 位置选择模型 媒体综合模型 广告预算模型 ……

评价和 决策

二、市场调研、分析程序及模式

确定 目标

制定 计划

收集 信息

分析 信息

报告 结果

确定调查目标
目标 市场需求调查 消费行为调查 产品调查 分销渠道调查 竞争对手调查 市场环境调查 评价指标 市场规模、盈利性、增长率 购买行为、时间、地点、购买数量、媒体接触情况 产品种类、价格、质量、技术、服务水平 渠道长度、二三级经销商数量、管理方式、各渠道扣率 产品特点、推广方法、销售情况 政治、经济、文化等区域市场环境情况

市场信息一:竞争对手调查表
序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 调查内容
主要竞争者概况、数量 竞争者市场占有率 主导产品种类、特色、质量、销量 年度促销费用投入、促销主题 竞争者代理商概况 渠道政策:促销、礼品、返点支持 终端铺货率 一二级批发价、零售价、促销价 产品售后服务、维修率

备注

10

其他竞争者情况

市场信息二:经销商调查表
序号 调查内容
经销商概况、财务状况及管理水平
下属二三级经销商数量、分销价格 对下属经销商的管理与支持情况 对华能战略的贯彻:有无窜货、价格政策、 促销政策的执行 华能产品的年度、季度、月度销量

备注

1
2 3 4 5

6
7 8

华能产品的终端铺货率
对促销政策的执行、活动效果的记录 华能产品的售后服务支持、产品维修率

9
10

其他代理产品的:产品种类、价格、质量、 技术、服务水平、产品政策
其他情况

市场信息三:用户调查表
序号 调查内容
消费者概况,收入、年龄、职业、 消费行为调查 ,购买行为、时间、场所、 购买数量、金额 消费行为调查 ,购买的决策人、购买的决 策因素 消费者日常媒体接触情况,主要接触的媒体 (电视、报纸、广播、路牌)、喜欢的版面 消费者对促销方式、促销主题的喜好与选择 对售前、售中、售后服务的要求, 对华能产品的质量认知、产品的使用、维修 过程的感受及评价,

备注

1
2 3 4 5 6 7

8
9 10

消费者对产品的价格、质量、服务各方面 改进建议、
对行业其他知名品牌的认知、使用情况 其他消费者情况

市场调研程序一
1.确定市场调研目标 市场调研的目的在于帮助企业准确地做出经营战略和营销决策,在市场调研 之

前,须先针对企业所面临的市场现状和亟待解决的问题,如产品销量、产品寿命、
广告效果等,确定市场调研的目标和范围。 2.确定所需信息资料

根据已确定目标和范围收集与之密切相关的资料
3.确定资料搜集方式 如实验法、观察法、调查法等。

4.搜集现成资料
包括对企业内部经营资料、各级政府统计数据,行业调查报告和学术研究成果 的搜集和整理。

市场调研程序二
5.设计调查方案 市场调查几乎都是抽样调查,抽样调查最核心的问题是抽样对象的选取和问卷的 设计。如何抽样,须视调查目的和准确性要求而定。而问卷的设计,更需要有的放矢, 完全依据要了解的内容拟定问句。 6.组织实地调查 必须对调研人员进行适当的技术和理论训练,其次还应该加强对调查活动的规划 和监控,针对调查中出现的问题及时调整和补救。 7.统计分析结果 须以客观的态度和科学的方法进行细致的统计计算,以获得高度概括性的市场动 向指标,并对这些指标进行横向和纵向的比较、分析和预测,以揭示市场发展的现状 和趋势。 8.准备研究报告 调研报告,一般分专题报告和全面报告,阐明针对既定目标所获结果,以及建立 在这种结果基础上的经营思路、可供选择的行动方案和今后进一步探索的重点。

华能调研渠道
消费者
走访 热线电话 调研公司 电子邮件 走访 热线电话 调研公司 电子邮件
业务员 服务专员 销售经理 营销总监 业务员 服务专员 销售经理 营销总监 业务员 销售经理 营销总监

经销商

销售终端

走访 调研公司

政府/行业

走访 电话/传真 调研公司 电子邮件

业务员 销售经理 营销总监

调研表格一:消费者调查表
1、消费购买行为调查:请问您在那里购买Marquis水泵 购买数量 、金额 、购买的决策人 、时间 、 、

2、购买的决策因素:您购买本产品是因为:

便宜□ 、质量稳定□、服务好□、有促销品□ 、其他
3、消费者日常媒体接触情况: 电视 □、报纸 □、广播 □、路牌 □,喜欢的版面( )



4、服务的要求:请问您对Marquis水泵售后服务的要求
一年维修 □、 一年退换 □ 、 赔偿 □、其他要求

5、对华能产品评价: 对华能产品的质量认知 、产品的使用评价 、维修 、 、 、

消费者对华能产品的价格、质量、服务各方面改进建议 6、对行业其他知名品牌的认知、使用情况: 7、消费者基本概况: 请问您的年/月收入 、年龄 岁、职业 、 性别:男 □ 女□

调研表格二:经销商调查表
1、出货情况调查:华能产品的年度/季/月度销量 2、对华能战略的贯彻:有无窜货( 、终端铺货率 ) 、 、 、 、 )、价格、促销政策的执行:(

对华能促销政策的执行、活动效果的记录: 3、分销:下属二三级经销商数量 对下属经销商的管理与支持情况: 、分销价格

4、服务的要求:
对华能售后服务要求:一年维修 □、 一年退换 □ 、 人员派驻 □、其他要求 、产品的使用评价 、 、价格水平 、 、质量评价、技术、服务 、产品

5、对华能产品评价:对华能产品的质量认知 维修率: 、对华能产品改进建议

6、其他代理竞争产品的:产品种类 水平、产品政策:

7、经销商基本概况:财务状况

、管理水平评价

、负责人年龄



调研表格三:销售终端调查表1
日期: 时间: 面谈人姓名: 编号: 、 、

1、终端出货情况调查:华能产品的年度/季/月度销量 华能产品的堆放情况:

、终端铺货率

、 、、 、

、终端POP张贴、促销礼品的发放情况

2、对华能促销活动效果的记录: 3、价格:批发价格 、零售价格 、 、

对上游经销商的评价(管理与支持情况): 4、服务的要求:

一年维修 □、

一年退换 □ 、 人员派驻 □、其他要求



调研表格三:销售终端调查表2
5、对华能产品评价:对华能产品的质量认知 产品维修率: 、对华能产品改进建议 、价格水平 、使用评价 、 、销售量: 、 、日均人流量: 、 、位置重要性评价 、 、 、 、 、

6、其他销售竞争产品的:产品种类 质量评价、技术、服务水平: 7、销售终端基本概况:年销售额 8、供货的批发商和生产商有哪些?

9、 (发问)如果对批发或生产商的产品品种进行一番比较,进货时应该找哪家条件有利些? 其次呢,具体原因? 、 、

调研表格三:销售终端调查表3
10、(发问)您如何评价可以当您的首要供货商的这家批发企业的下述各方面? 很糟 糟糕 一般 好 很好 不回答 经营品种齐全 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 供货价格与条件 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 正常备货 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 降价商品 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 电话服务 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 店外服务 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 投诉处理 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 店内服务 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 11、 (发问)我知道你们至今还没有将批发商A当作你们的供贷商。您能告诉我不将这家批发 企业当作供货商的理由吗 ? 12、 (发问)您是自己企业的所有者,还是在其中担任别的工作? 企业主 ( ) 业务主管兼合伙人 ( ) 业务主管 ( ) 前来协助的家族成员( ) 其他 、 13、其他备注:



调研表格四:政府/行业协会情况调查表
1、本地经济情况调查: 人口数量 相关产业政策: 本国机电产品进口情况: 2、水泵/工具历年行业规模的统计: 3、各区域不同媒体价格: 3家电视台: 、 、 、 、人均年收入 、经济发展水平 、行政区域划分: 、 、 、 、

、产业发展结构: 、水泵/工具进口情况:

、 行业发展特点和未来趋势:

3家知名报纸:
3家电台: 其他有效媒体价格: 、


、 、


、 、



、 、 、 、 、 、

4、 当地知名广告公司/策划公司/调研公司情况: 5、本地法律对消费者权益/售后服务的保护规定: 6、其他有用政府/行业统计数据:

市场调研、分析程序及模式

确定 目标

制定 计划

收集 信息

分析 信息

报告 结果

市场调查计划的构成
资料来源 二手资料、一手资料

调查方法

观察、专题讨论、问卷调查、试验 问卷、仪器 抽样单位、样本规模、抽样程序

调查手段 抽样方法

联系方法

电话、邮寄、面访

市场调研方法
方法
间接调研

来源

执行部门
市场运作部

已出版发行的资料、调研公司出 售的数据、公布于众的数据

定性研究

小组座谈法、焦点座谈法、动机

市场运作部主持;销售部参与

研究、试验法

定量研究

利用抽样技术达到量化结果的市 场研究方法

外聘专业调研公司/专业分析人员

抽样方法
方法 说明 简单随机 抽样 分层随机 抽样
整群抽样
总体的成员都有已知的或均等的被抽中的机会 将总体分成不重叠的组,在每组内随机抽样

操作建议

A、 概率 抽样

委托专业 公司进行

将总体分成不重叠的组,在每组内随机抽取若 干组进行普查
调查员选择总体中最易接触的成员来获取信息

B、 非概 率抽 样

随意抽样 估计抽样 定额抽样

自己操作
调查员按自己的估计选择总体中可能提供正确 信息的成员 调查员按若干分类标准确定每类规模,然后按 比例在每类中选择特定数量的成员进行调查

联系方法
形式 优点 缺点
回收率低、 回收慢

操作对象
经销商、二 三级分销商

操作部门

周期

邮寄问卷 方便快捷、容 易使人接受

市场运作部 1次/季度

电话访问 容易解释、回 收率较高

访问时间短, 对经销商使 用 不能涉及敏 感问题 费用高 对经销商、 二三级分销 商、用户使 用

市场运作部 1次/月

面访

容易沟通,可 以提出较多的 问题

销售部

2-3次/年

市场调研、分析程序及模式
确定 目标 制定 计划 收集 信息 分析 信息 报告 结果

收集方法
人员访问调查 电话访问 问 卷 调 查

常见问题
对象拒绝合作或回答有不实 某些调查样本不在家 拒绝合作 回答有偏见或不诚实 某些人在某些问题上有偏见或不诚实

解决方法
说服、重复发问 必须重访或更换 说服或更换 样本作废 样本作废

市场调研、分析程序及模式
确定 目标 制定 计划 收集 信息 分析 信息 报告 结果

定性分析:利用专业人员检覆调查资料正确性,进行数据分析,以免导致判断错 误。 定量分析:委托专业公司利用数学程序或模型进行分析,此过程中将涉及许多变 量,市场调查员掌握情况不断地变化变量,获得结果会更公正精确。现在市场调 查中使用统计软件包有:SPSS(Statistical Package for the Social Science)和SAS(Statistical Analysis System)。

市场调研、分析程序及模式
确定 目标 制定 计划 收集 信息 分析 信息 报告 结果

定性分析报告:分析人员应该把经理/主管进行关键的市场营销决策有关的主要调 查结果报告出来。但此数据只能作为决策的参考,不是唯一的依据。

定量分析:可以把专业市场公司的分析建议作为决策的重要依据。

三、销售人员管理

招聘

培训

激励

考核

销售人员招聘(一) 内
销售人员招聘 计划的确定



1、销售人员需求预测要综合考虑产品/服务战略、市场战略、可能获得的财力资源、 竞争对手的人才政策、技术和管理变革可能导致生产率的提高、销售额、可能的员工

流动比率等因素造成的人力资源需求的变动。
2、人员供给预测要综合考虑内部和外部人才供给情况。人力资源部建立内部人才库, 信息包括员工的绩效记录及评价、职业兴趣、教育背景、工作经验、培训课程、外语 水平、具备的技能和证书等。内部人才供给预测要调用内部人才库,在内部供给无法 满足需求的情况下进行外部供给预测,外部供给预测要根据本地经济状况、劳动力市

场状况和准备招聘的职缺的市场状况进行判断。
3、在人力资源需求和供给预测的基础上制定公司的人力资源计划。

1、销售员具备的性格:诚实可靠、产品知识丰富、乐于助人。

优秀销售人员 应具备的素质

2、成功销售员的共同特征:有冒险精神、有使命感、有解决问题的能力、关心
顾客、对访问进行认真计划。 3、进行销售人员招聘时应考察其两个基本品质:(1)感受力:能从消费者角度 去感受的能力 。(2)自我驱动力:对达成交易具有强烈的欲望。

销售人员招聘(二)
发布招聘信息,应聘者前来应聘 人力资源部进行初步筛选/背景调查 勉强合格者 合格者 人力资源部初试 面试甄选小组复试 按岗位要求评估 勉强合格者 合格者 主管领导审批 不合格者 必要测试 不 不合格者

销 售 人 员 外 部 招 聘 流 程

输 入 外 部 人 才 储 备 库 不合格者 否



合格者 用

是否接 受录用 是 体检是 否通过 否 是

决定录用

否 试用期 考察合 格 是

办理入公司手续

办理转正手续

销售人员招聘-面试评定表
评定项目 评 定 标 准 评定等级 优(5) 良(4) 中(3) 差(2) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 仪表 口才 知识 经验 智慧 说服 毅力 成熟 诚意 抱负 外表很好、体格正常、干净整洁、身体健康 吐字清晰、用词恰当、表达透彻、逻辑性强 常识丰富、学历较高(大专及以上学历) 专业工作经验及相关工作经验充足 思路敏捷、考虑细致、分析合理、理解力强 能引人注意、激发兴趣、使人领悟、辩论能力强 不屈不挠、不轻易变更工作 目标明确、责任心强、认识现实、自律力强 态度明朗、不易动摇、毫无做作 谋求发展、发挥潜能、争取最大工作成绩 综 合 评 估

销售人员管理

招聘

培训

激励

考核

销售人员培训
人员类型
新进员工

培训内容
-公司企业文化;公司组织与历史沿革;公司产品简介; 管理规范;基本礼仪;品质意识等。
-竞争对手政策及策略;销售工作的程序与责任; -销售技能

培训形式
内部培训 模拟销售训练

资深员工

-消费者类型及购买习惯 -竞争对手政策及策略;销售工作的程序与责任 -营销技能;调研技能;销售技能等。 -调研技能 -营销技能 -销售技能

内部培训 模拟销售训练 专题培训

主管

专题培训 知名院校脱产进修

经理

-营销技能 -销售技能 -管理技能

专题培训 知名院校脱产进修

销售人员管理

招聘

培训

激励

考核

激励和考核详见:人力资源考核体系和薪酬体系

四、客户关系管理
客户关系管理(CRM,Customer Relationship Management),其定义是企
业与顾客之间建立的管理双方接触活动的信息系统。在网络时代的客户关 系管理应该是利用现代信息技术手段,在企业与顾客之间建立一种数字的,

实时的,互动的交流管理系统。
针对华能的实际需要,此处我们主要指在营销实际操作中客户关系的管理, 不涉及信息技术的应用。

客户关系管理的基本步骤
客户概况 分析 客户忠诚 度分析 客户利 润分析 客户性 能分析 客户未 来分析 客户产 品分析 客户促 销分析

客户的层 次、风险、 爱好、习 惯等

客户对某 个产品或 商业机构 的忠实程 度、持久 性、变动 情况等

不同客户 所消费的 产品的边 缘利润、 总利润额、 净利润等

不同客户 所消费的 产品按种 类、渠道、 销售地点 等指标划 分的销售 额

客户数量、 产品设计、 广告、宣 类别等情 关联性、 传等促销 况的未来 供应链等 活动的管 理 发展趋势、 争取客户 的手段等

客户关系管理应用
应用 层次
客户行 为分析

基础数据
订单数量、

应用形式

数据分析
?掌握客户消费趋势和客户的行为规律, 为制定市场活动和策略提供依据。 ?发现对企业有价值的客户、经销商分级 等 ?将有关客户服务的信息和知识积累和整 理起来为客户提供服务。 ?将在市场活动中企业所积累起来的知识 保存起来,同时提供方便的查询与管理。 ?会根据客户资料、市场活动、反馈情况 等,对客户访问实施地进行个性化,从 而实现一对一的市场开拓工作。 ?迅速完成对客户的销售工作 ?对应收款的催收 ?经销商销售潜力的综合分析

执行部门
市场运作部

订购时间、
销售额、 应收款

公司专业人员 分析

市场运作部

产品故障率、

(电子) 服务投诉次数、 服务电话记录、 服务 网站服务系统 经销商/顾客对华能 系统
产品的改进建议、

经销商/华能服 务电话

销售额、

华能销售电话 网站销售系统

(电子) 营销 系统

应收款、 盈利率、 交货周期

销售部 市场运作部

客户关系管理的主要内容(一)
名称
1.客户管理





应用
跟踪同客户的联 系,客户信用管 理

执行部门
销售部

客户基本信息:与此客户相关的基本活动和活动历 史;联系人的选择;订单、建议书、销售合同

2.时间管理

主要功能有:日历;设计约会、活动计划,进行事 件安排,如约会、会议、电话、电子邮件、传真; 备忘录;进行团队事件安排;预告/提示;记事本 ;电子邮件;传真 业务线索的记录、销售机会的升级和分配;潜在客 户的跟踪;

销售部 预先进行事件安 排,以免发生事 务冲突; 寻找潜在经销商/ 客户,提升销售 销售部

3.潜在客户管 理 4.知识管理

在华能内部网站上显示个性化信息;客户、事件概 况、文档管理;

公司信息共享

办公室

5.电子商务

个性化界面、服务;网站内容管理;店面;订单和 业务处理;

销售空间拓展 客户自助服务; 总体运行情况的 分析和报告。

销售部

客户关系管理的主要内容(二)
名称 内 容 应用 执行 部门
销售部 销售信息,如客户、业务描述、 对销售业务给出战术、策略上的支持; 联系人、时间、销售阶段、业 把销售员归入某一地域并授权;地域的重新 务额、可能结束时间等; 设置;根据利润、领域、优先级、时间、状 产生各销售业务的阶段报告, 态等标准,用户可定制关于将要进行的活动、 对地域(省市、邮编、地区、 业务、客户、联系人、约会等方面的报告; 行业、相关客户、联系人等) 提供类似BBS的功能,用户可把销售秘诀贴在 华能网站系统上, 销售技能的查询;销售费用管理;销售佣金 管理。 销售部

6.销售管理

7.电话营销 电话本;把电话号码分配到销 与客户、联系人和业务建立关联 和电话销售 售员;记录电话细节,并安排
回电;电话营销内容草稿;电 话录音,用户可作记录;电话 统计和报告;

8.营销管理

产品和价格、更新营销资料, 安排研讨会、会议等,合同、 客户和销售代表等信息;信函 书写、批量邮件,并与合同、 客户、联系人

市场运作部 在进行营销活动(如广告、邮件、研讨会、 网站、展览会等)时,能获得预先定制的信 息支持; 把营销活动与业务、客户、联系人建立关联; 显示任务完成进度; 从而实现营销文件、分析报告等的共享;

客户销售预定及成绩进度表
地区: 月份: 制表: 年 月 日

客 户 等 级

客 户 名 称

销售金额
上月 实绩 预定 本月份 实绩 完成 预定% 水泵产品 预定

销售数量
工具产品 预定 实绩 备 注

实绩

客户平均销售额分析表
序号 1 2 客户代码 日/月平均销售额 备注
由大到小排列

3
4 5 6 7 8

9
10 n

客户等级分类表
级别 内容
客户概况 综合分析

分级标准

管理建议

A级

根据历史销售数据, 公司总经理保持 销售额排序前四名 接触,总监为主 管理,享受公司 提供给经销商的 所有优惠措施 销售额排序5-10名 营销总监保持接 触,销售部经理 为主管理,享受 部分优惠措施 销售部经理保持 接触,业务员为 主管理,享受少 部分的优惠措施

B级

客户概况 综合分析 客户概况 综合分析

C级

销售额排序10名以 后

客户分布现状表

年 度 要 地区别 户数 金额(美元) 比率(%)

销售量

备注

客户信用管理:根据资信调查进行客户评级管理

客户 资信 调查 内容

?企业概况:年度营业额、资产净值、公司历史、人员、销售渠道 ?付款习惯:总交易次数、额度,最高信用额度、延迟付款比例等 ?财务状况:客户的财务状况。各类财务指标。

?公共纪录:企业发展史、经营状况、相关企业、商帐追讨纪录等。

客户评级: 甲级:经营稳定,自身财务状况佳,诚信度高,有较长交易历史,且历史记录佳 乙级:经营稳定,诚信度高,有一定交易历史,历史记录佳。 丙级:其它

客户信用管理
根据客户资信状况进行放帐管理 放账额度

?放账最高限额:上一年度该代理商各批次平均定货量的1.5倍。
?安全放账限额:上一年度该代理商赢利的1.5倍 ?甲级资质客户可放账超过安全限额,乙级资质客户不得超过安 全限额,丙级资质客户不予放账

放账周期

?根据销售季节核算,放账周期最多不超过一个销售周期

结算方式

?乙级以上资质客户可采用T/T方式 ?丙级资质客户只能采用信用证方式

应收账款管理
程序 收帐管理 内容及举措 用DSO(平均收款期)和帐龄 分析来动态跟踪客户的信用状 况,及时收取货款 实施 ?销售部负责中央数据库输入合同信息、客户 信息 ?市场运作部输入交货信息 ?财务部输入收款信息,分析确定客户信用水 平,统计、监督、组织清收应收帐款 ?对到期或过期帐款,财务部通知销售部催收 ?销售部负责实施 ?财务部门进行账龄分析,确定应收账款状况 ?销售部门负责追收

催帐

企业自己的电话催款、传真证 据、登门催收等 长期超期应收账款委托国外的 专业公司对国外的经销商进行 追帐和法律诉讼 注销呆帐坏帐,财务部门做坏 帐准备金的预算

追帐

坏帐注销

?对确定已无法追收的,财务部门确定后核销

五、销售(过程)控制程序

销售过程控制是对实现销售收入的控制过程。公司的经营方针、组 织结构、计划等管理工作的成效,都要通过对过程的控制体现出来。 营销/销售经理不仅要了解销售过程的内容和销售过程的技巧,具备销 售人员的管理及产品、顾客方面的知识。还必须随时保持高度的责任 心和洞察力,发现和处理销售过程的问题。

通过计划有效控制销售过程
1、根据公司年度销售目标,由公司管理委员会确定不同品牌投入的市场费用比例,市场 部品牌运作做出品牌全年的营销计划,上报营销总监批准。超出营销总监审批权限的上报 总经理批准。

2、在每年的12月1日做出下一年的营销计划。

3、品牌运作可以根据市场的实际情况分析调整市场投入费用计划。

2002年各部门总体销售目标
时间: 年 月 日 单位:万美元

水泵
东南亚区 中东区 南美区 合计

工具 70
0 100 170

合计 500
450 180 1130

430
450 80 960

备注:此表由品牌运作员综合历史销售数据及公司战略规划,提出各区域总体目标,由营 销总监与各区域销售部经理协商确定等因素得出,呈报总经理批准。

XX部门2002年月销售目标
时间: 年
东南亚区域水 泵销售计划
印尼 泰国 孟加拉


1月


2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月

单位:万美元
12月 合计

。。。
。。。 合计 东南亚区域工 具销售计划 印尼 泰国 孟加拉 。。。 。。。 合计 70 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 430 合计

备注:此表由各区域销售部经理历史销售数据,提出各区域各月目标,与营销总监协商确 定,呈报总经理审批。

XXX部销售活动计划与费用预算
总费用: 万人民币
形式 活动一 出国走访 活动二 。。。 展会一 参加展览 展会二 。。。 展柜 促销 赠品 POP 折扣 销售奖励 。。。 媒体广告 方案一 方案二 。。。 时间 区域 内容

时间:
费用预估







活动目标

XX销售部费用年度总预算
单位:万元
? ? ? ? ? ? ? ±
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? · ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?? ? ? ?? ? ? ?? ? ? ?? ? ? ?? ? ? ?? ? ? ?? ? ? ?? ? ? ?? ? ? ?? ? ? ?? ? ? ?? ? ? ?? ? ? ?? -? ? ? ? ? -? ? ? ? ? ? -? ú ? ? -? ? ? ? ? ? -? ? ? ? ? ? -° ? ? ? ? ? -? ? ? ? ? ? ? ? ? ? -? ? ? ? ? ? -°? ? ì ? ? -? ? ? ? ± ? -? ì ? ? ? ? -±? ? ? · ? -? ¤? ? ? ? -? ? ? ?

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15.0 10.0 4.0 10.0 10.0 0.5 0.5 3.0 0.2 0.1 0.2 0.3 0.1 5.0 58.9 ? ± ? ? × ¤? ? ? ° ? ? ? ? ? ± ? ? × ¤? ? ? ° ? ? ? ? ? ± ? ? × ¤? ? ? ° ? ? ? ?

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??地区媒体广告组合计划
计划人:
媒体 1月 杂志 广告 电视 报纸 路牌 其他 媒体 费用 合计 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 编制日期: 年 月 日 10月 11月 12月 费用 合计

如何计划销售推广活动
销售推广活动计划有六个步骤: 1.说明目标; 2.规定完成整个目标的期限; 3.责任分配到人; 4.确定行动步骤。行动步骤越明确越好。 5.对每一行动步骤都指定目标日期,分配给所需的资 源,以及保持对他们的跟踪监督。

6.为了评估进展程度要追踪纪录结果。

范例: ??产品上市方案
(1)6月份正式市场导入 (2)年底销售目标X万美元
进展
实施项目
1.提出新产品价格制定方案 2.产品目录制作 3.促销品制作 4.销售指引制作 5.业务训练录相带制作 6.业务人员训练 7.产品发布会 8.销售竞赛 9.DM制作及寄发 10.服务手册制作 11.服务训练 12.新产品广告计划 13.经销商促销活动

负责人 市场部 市场部 销售部 销售部 销售部 销售部 市场部 销售部 销售部 技服部 技服部 市场部 销售部

预估费用

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

月 月 月 月 月 月 月 草案 设计 完稿 构想 设计 制作 印刷 构想 设计 完成 销售训练 北京 上海 核准 印刷交件 完成











再训练 广州 第一次竞赛 第二次竞赛

设计

完成

销售目标控制工具:方柱地形图

计划目标范围内

远低于目标

远高于目标

总结分析,寻 找新机会

查找原因,改 进提高,预防 风险

分析原因,抓 住机会

通过信息系统建立关键指标编制系统

主要工作
为各业务员建立单独的,与推广前结 果分开的台账

负责
财务

长远目标: 由公司在全公司 管理信息系统中 建立有关功能 短期: 财务部建立能够 计算关键业绩指 标的功能

整合在财务记录和电脑数据库中业务 员与团队之间的关系,保证业务员记 录在所属部门之下 所有业务员和部门的费用,薪酬,签 单和实收货款分开记录 每两周编制费用使用情况表,交主管, 市场部经理和业务员 每月编制关键业绩指标,报公司总经 理室、营销总监、市场部和有关业务 人员

财务 电脑 财务

财务

财务 电脑

客户访问:定期组织多种形式客户访问
访问方式 电话访问 信件访问 优点
节省时间 节省时间,可以给顾客提供比电 话更详尽的信息

缺点
客户容易拒 绝 客户容易拒 绝

访问周期
每周/月一次 每月/季度一 次

面访

可以充分表达产品及服务信息 可以发现客户反应 及时提供适当的产品和服务

费用过大

每年1-3次

销售控制—投诉处理方法
形式 主要内容 处理方法 执行部门

商品质量投 产品在质量商有缺陷、产品规格不符、 诉 产品技术规格超出允许误差、产品故障 等

与供应厂家协 调退货

市场运作部 供应管理部

购销合同投 产品数量、等级、规格、交货时间、结 诉 算方式、交易条件等与原合同规定不符
货物运输投 货物在运输途中发生损坏、丢失和变质 诉 或因包装或装卸不当造成的损失等 服务投诉

双方协调处理

销售部

与船运公司协 调赔偿损失

市场运作部

对企业各类人员的服务质量、服务态度、 内部分析原因, 市场运作部 服务方式、服务技巧等提出的批评与抱 改进服务水平 怨。

华能客户投诉系统
客服专员
华能 服务势线 提出问题

营销总监
总经理 集中信息 确认问题 了解情况 组织分析 提出方案 监督 实施 客诉回访

客户

销售部

收到投诉后二十 四小时内确认

销售部 技术品管部 供应管理部 市场运作部

一般问题三天内予以初步答复,十天内解决方案 特殊情况七天内给予初步答复,一月内解决方案 紧急问题二十四小时内初步答复,三开内解决方案

针对客户 投诉进行 回访,沟 通信息, 提高客户 满意度

客诉专员负责协调客诉处理过程中的内部协调与组织,并确保整个过程实现公司客诉标准,提高公司形象。

销售控制—窜货处理方法
―窜货”定义:经销商跨过厂家授权的销售区域进行有意识销售。

解决方法:

一、鼓励举报“窜货”行为,建立市场巡视制度。将窜货管理与处罚 的权利交由销售经理,通过批评、警告、罚款等措施管理经销商。
二、要求代理商尽量直接面对零售商,减少销售环节 三,分销价格控制,无论是代理商及一级批发商都要按照华能自己规 定的产品最低价格来销售商品。 四、设计产品区域标识编码,在产品发运前进行标注。

六、营销网络设计与管理

营销网络要保证华能产品快速、经济到达消费者,并能 保证华能营销举措在市场终端能够及时得到响应

华能营销网络以中心城市大代理商为中心发散, 最终达到网络覆盖目标市场
华能 代理商

中心城市终端 中心城市终端 中心城市终端 中心城市终端 中心城市终端

二级城市批发商

二级城市批发商

。。。。

中心城市终端 中心城市终端 中心城市终端 中心城市终端 二级城市终端

三级城市批发商

。。。。

中心城市终端 中心城市终端 中心城市终端 中心城市终端 三级城市终端

销售网络中销售区域的划分考虑因素
?行政区域:以国家或地区划分 ?用户特点:按人口、国民收入水平、客户消费水平、产品需求特点、使用环 境等划分 ?预测销售量:以预计目标市场总体需求量划分 ?地理:以区域面积、交通状况等划分 ?文化特点:以民族或宗教信仰等划分 ?地方销售渠道特点:以批发业发达或零售业发达划分 ?代理商控制能力:代理商本身经营范围、经营能力

营销网络发展建议

?目前主要以各国首府为主采用一国代理制 ?一些较小国家代理商开发后可转交大代理商管理 ?部分较大国家可采取区域代理制,如印尼 ?通过经销管理与激励逐步,要求代理商增加直接终端经销商, 逐渐使华能的营销网络成为可控网络

营销网络中经销商管理是确促网络运行有效的关键

选择经销商

激励经销商

评价经销商

改进经销商

华能如何选择经销商
内 市场范围 容 评价 考虑其营业规模的大小:成立时间、员工人数、覆盖区域、发展趋势 等,经销商销售对象是否为华能产品的用户

综合能力

注重经销商在当地的商誉,经销商是否具有售后服务、技术讲解、产 品运输等方面的能力
经销商是否了解华能的产品,是否有销售同类产品的经验 经销商的产品种类及其组合情况,尽量避免选用经销竞争产品的经销 商 经销商的积极性和主动性,考察经销商对华能产品的业务拓展计划, 可每年每季度或每年审查。

产品知识 产品政策 预期合作 程度

财务状况及 经销商的能否按时结算;管理是否规范、高效 管理水平 促销政策 经销商推销商品的方式是否适合于华能的产品,以及其运用这些促销 方式的能力、业务的拓展能力,自有仓库的面积,销售员的奖励,售 后服务的开展等。 经销商所处的地理位置的客流量情况、繁华程度以及交通是否便利

地理位置 综合评价

经销商资信调查
调查指标
企业概况
付款习惯 财务状况 公共纪录

主要内容
年度营业额、资产净值、公司历史、人员等
总交易次数、额度,最高信用额度、延迟付 款比例等 客户的财务状况、各类财务指标 企业发展史、经营状况、相关企业、商帐追 讨纪录等

评分

综合评价

经销商分级
客户类型 分类标准 (水泵)
年平均交易额50万 美元以上,资信状 况佳

分类标准 (工具)
年平均交易额50万 美元以上,资信状 况佳

管理手段

核心经销商

紧密型合作、销售 奖励、服务优先、 提供适当信用

普通经销商

年平均交易额10— 50万美元以下

年平均交易额50万 美元以下

一定的销售奖励、 服务优先

渠道选择:华能渠道形式演进
独家代理
华能

多家代理
华能

自己分销
华能

经销商

经销商

经销商

经销商

办事处

二、三级

二、三级

二、三级

终端

终端

终端

2002年

2005年

2010年

营销网络设计与管理

选择经销商

激励经销商

评价经销商

改进经销商

华能如何激励经销商
客户 类型 核 心 经 销 商

措 施
1、与经销商的紧密合作,建立长期的伙伴关系,给予其经营管理实务的指导 与支援。 2.进行华能产品的经销商教育,包括华能的企业目标、实力、远景目标、产 品的性能、使用方法等,灌输华能文化。 3.制定年度/季度的经销商销售计划,共同规划销售目标、广告投入计划、二 三级经销商的管理政策,举办促销活动,进行商品陈列展示的安排,销售培 训、售后服务培训等,提高其经营水平,提升华能的产品销量。 4. 协商设置服务及管理人员,参与经销商的日常管理工作,深化华能产品在 市场的渗透率。

激励 方法

销售折扣 广告补助 终端POP 人员培训

普通 经销商

1、与经销商的紧密合作,建立长期的伙伴关系,给予其经营管理实务的指导 与支援。 2、进行华能产品的经销商教育,包括华能的企业目标、实力、远景目标、产 品的性能、使用方法等,灌输华能文化。

广告补助 终端POP 人员培训

经销商管理和规范
客户类型
核 心 经 销 商


?规定双方责任











?向经销商收取保证金或要求其他形式的担保 ?明确经销商的信用额度 ?明确返利政策

要明确全年的最低销量、 每次提货的最小批量
促销活动投入 新产品推广投入 不能完成规定的经销商一 定程度的惩罚,直至取消 大型经销商的资格

?规定付款方式
?明确处理冲突的原则和程序

规定双方责任

要明确全年的最低销量、 每次提货的最小批量 促销活动投入

普通 经销商

?向经销商收取保证金或要求其他形式的担保 ?明确经销商的信用额度

?规定付款方式
?明确处理冲突的原则和程序

新产品推广投入

经销商培训和支持
客户类型 核 心 经 销 商 辅导
?销售方法 ?协助店面布置 ?管理知识 ?店面接待技巧

支持
?提供促销赠品、 ?宣传资料 ?提供促销经费 ?给予奖励

培训
?产品知识、技术知识 ?华能企业文化 ?市场营销基本知识

?排除外部阻力

?提供促销赠品

?产品知识 ?技术知识

普通 经销商

无辅导

? 宣传资料

营销网络设计与管理

选择经销商

激励经销商

评价经销商

改进经销商

经销商评价
评价指标 销售目标 利润 评价内容
能否实现计划的销售目标,确立了华能产品的竞争地位,并且有 一定比例的销售增长,帮助华能产品争取了较高的市场占有率 投入的服务成本(包括,广告费、POP、调研费用)是否合理, 是否获得了优良的回报。不合理则在下年的计划中予以调整 经销商是否已经具有成功代理华能产品的经营能力,对其市场区 域的长期发展趋势有充分认识,并能及时调整。对华能的企业文 化、产品和服务特性和品质有充分的了解

评分

战略的贯彻

配合程度
顾客

经销商同华能之间的配合程度,业务计划、SP活动、收款等各个 方面
在解决华能产品的各类问题上,能否为当地的用户/顾客提供良好 的支持

综合评价

营销网络设计与管理

选择经销商

激励经销商

评价经销商

改进经销商

经销商改进
变化形式
1.减少或更换 代理

内容
根据区域市场的销售情况(销售额、铺货率、回款率) 来评估渠道,如经销商不能完成年度经营目标则采取口 头警告、书面警告、取消经销资格,更换代理商等惩罚 手段

管理建议
对目前经营业绩差的 的中小代理予以警告, 难以驾驭的大代理商 采取说服、书面警告、 更换代理等形式。

2.由独家代理 转为多家代理

如自身产品在某些市场区域已经经营比较成熟,而代理 商实力较弱,可以从提升产品销量的角度考虑增加代理

商的数量。但须规定双方的销售区域和产品种类,违反
规定者予以处罚

在经营业绩比较稳定、 中小代理商实力弱的 区域由独家代理转多 家代理。

3.变换流通渠 道的形式

由二三级批发为主转为直接分销到终端零售店为主。渠 道形式的变换需要取得经销商的大力支持,并有相应的 考核指标

选择经销商渠道广泛 的市场进行渠道的延 伸,直接进行促销。

七、营销资源整合模式设计
product

price

营销组合

promotion

place

产品管理:以品牌经理为主进行产品规划与管理
用户需求变化:收入水平、使用特 点、购买习惯、品牌偏好、多样化、 外观、功能需求等

?关注产品生命周期 ?开发新产品

竞争对手产品变化:产品系列线划
分方式、重点产品、产品特点、产 品功能、外观、结构、质量标准、 新产品品种

技术创新:新技术、新材料、新功 能、新工艺、外观结构、质量等

产品生命周期及产品策略
销售额

销 售 额 和 利 润

利润

导入期 产 品 策 略
?迅速宣传 ?高定位 ?高促销

成长期
?改善品质 ?细分市场 ?逐渐改变宣 传重点 ?降价策略

成熟期
?市场改良 ?商品改良 ?营销组合改良

衰退期
?继续维持

?放弃策略
?灵活价格定 位

产品/品牌的四种决策策略
新 品 牌
现 有 品 牌

品 牌 名 称

多品牌

新品牌

产品线扩展
现有产品

品牌扩展

新产品

产品类别 华能产品线扩展策略:公司在现有产品类别中增加新的产品项目, 如水泵以Marquis、工具以Wal的品牌名称推出。前期可以通过模仿

竞争对手来增加产品线长度,适当地向高质量、高价格的产品延伸。

营销组合4P
product

price

营销组合

promotion

place

定价决策模型
内部因素
市场营销目标 市场营销组合战略 成本 定价决策

外部因素
市场和需求的性质

竞争
其他环境因素(经济、 中间商、政府)

组织考虑

低价
此价格下没有 可能的利润

成本

竞争者价格与 替代品价格

顾客对独 特产品属 性的评价

高价
此价格上没有 可能的需求

定价导向与方法
方 法 成 本 导 向 需 求 导 向 竞 争 导 向 成本加成定价法 目标定价法 内 容 单位成本上加上一定百分比的加成 根据估计的销售额和估计的产量来制 定价格 不以成本为依据,而是根据消费者对 产品的认知来制定价格 管理建议 不使用 不使用

认知价值定价法

建议为未来理 想定价方式

需求差别定价法

在细分的市场上实行完全不同的价格

适当采用方式

随行就市定价法

以行业通行的价格作为定价的主要依 据 用于大型工厂投标、设备采购的方法

建议主要采用 方式 成套项目使用

密封投标定价法

分销价格设置及控制
分销层级
代理价

价格设置
华能制定

常见问题
区域定价不统一 引发窜货

控制方法
华能尽量统一定价

一级批发价

华能尽量参与和影响 代理商批发定价意见

易出现窜货行为

奖励、劝告、警告、 处罚代理商

二级批发价

华能尽量参与和影响 代理商批发定价意见

易出现窜货行为

提醒代理商注意,尽 量减少二级批发

终端零售价

?华能尽量参与和影响 代理商制定终端定价 ?必要时可在产品上标 注价格

零售价不统一,引发 要求代理商出面规范 顾客怨言,最终会引 价格,必要时强行撤 起销量的萎缩。 货

营销组合4P
product

price

营销组合

promotion

place

分销的原则
分销的选择原则: 1、考虑经销商营业规模的 大小:二三级经销商的数 量,覆盖区域、员工人数 、发展趋势等,

渠道

覆盖 面

2、经销商在当地的商誉,

运输

分销 系统

地点

经销商是否具有售后服务 、技术讲解、产品运输等 方面的能力

仓储

3、业务的拓展能力,自有

分类

仓库的面积,销售员的奖 励,售后服务的开展等。

实行区域总代理制如何控制渠道
优点: 1、与总经销商关系密切,比较容易管理,出现问题容易协调解决;

2、在某一区域的销售业务全部由一家代理,对代理商的业务状况和要求比较重 视,而作为代理商来说,经销利润极其丰厚,积极性高,也会把代理品牌作为主 推品牌;
3、便于零售价的控制和防止区域内窜货。 弊端: 1、在销售上较依赖于批发商,容易受批发商的要挟; 2、是相对于多家代理,总代理商没有经销的竞争压力,会把营销目标从重销量 转向重利益,致力于获取最大的自身利益,从而导致下级经销商的利益受损,不 利于提高铺货率、终端网络市场的渗透力和建设,更不利于销售量的提高; 3、某些有实力的零售商会因为与总代理商有旧怨而不愿经营该品牌。

通路控制的四项原则
1. 选择好经销商 在选择独家代理总经销商时,要考虑经销商的市场覆盖能力和与下级经销商的关系, 同时也不可忽视经销商的信誉和对厂家的忠诚度。

2.合理确定总代理商的销量任务
在给总代理商定目标时,不可盲目加量,因为一个区域一个品牌的市场容量有限,如 果以年终丰厚的返利作引诱,当本地市场无法消化这些量时,越区销售造成的窜货便在所 难免。 3.防止经销商截流利润 区域总代理制容易出现总经销商截流利润、政策不下放的现象。这样一方面会造成产 品市场价位高居不下,失去竞争力;另一方面又会影响下级经销商的利益,挫伤其销售积 极性。 4.(未来)加强终端网络控制 由于是独家代理,企业对销售通路的控制能力相对较弱,容易受制于总经销商,其主 动权基本是掌握在经销商手中。因此,除做好总经销商工作之外,要灵活使用一些措施牵 制经销商,最重要的是销售人员经常性进入市场访问零售商,加强对市场的了解,通过对 终端市场的控制来避免受制于总经销商。

2002-2003年渠道营销模式:独家代理

华能

管理和引导: 1、采用正面的鼓励,例如给予特殊 优惠、提高毛利、奖金发放、合作性 广告补助、POP支持和陈列奖励等手 段刺激经销商。 2、探求经销商的需要,共同规划销 售目标、存货水平、销售培训及广告 促销计划等方法,帮助其经营尽可能 达到最佳水平。

重点管理

经销商

二、三级

终端

2003年-2005年营销模式渠道:多家代理

多家代理
华能

管理和引导:
1、采用正面的鼓励,例如给予特殊优惠、 提高毛利、奖金发放、合作性广告补助、 POP支持和陈列奖励等手段刺激经销商。
重点管理

经销商

经销商

经销商

2、探求经销商的需要,共同规划销售目 标、存货水平、销售培训及广告促销计 划等方法,帮助其经营尽可能达到最佳 水平。
3、惩罚,用终端铺货率、销售量等指标 考核经销商,表现差的采用减低其毛利、 减少服务或者终止关系等威胁经销商。

重点管理

二、三级

终端

4、鼓励代理商直接面对终端

营销组合4P
product

price

营销组合

promotion

place

促销方法
推广形式
TV 广告

平均促销 成本
相对较低

优点
传播广泛,信息广泛, 容易控制,总体费用相 对大,效果好 传播广泛,信息广泛, 容易控制,总体费用相 对大,效果好

缺点
广告费用浪费大, 促销效果难以度量 广告费用浪费大, 信息表达不全,促 销效果难以度量

管理建议

鼓励经销商进 行媒体的投入, 华能主要承担 制作费用。

报纸

相对较低

电台

相对较低

传播广泛,信息广泛, 容易控制,总体费用相 对大,效果一般
信息表达灵活,可以立 即得到反映,容易与客 户建立关系 刺激直接,易引起推广 对象的注意与反应,迅 速产生促销的效果 可信度高,易建立企业 或产品的形象

广告费用浪费大, 信息表达少,促销 效果难以度量
成本高,难以进行 大范围的沟通

人员销售

最高

人员拜访为每 年不可少的推 广形式 可以作为新产 品竞争主要的 推广形式

销售促进

较高

易引起竞争,促销 效果难以持久

公共关系

最低

企业难以进行控制, 适当进行 针对性较差

促销工具评价
广告 人员推销 销售促进 公共关系

平面广告 电台广告 DM 杂志 TV 当地路牌 售点广告

推销展示 销售会议 电话推销 销售刺激 计划 提供样品

兑奖 样品 展销会 展览会 示范表演 赠券 回扣 款待 折让

新闻报道 演讲 研讨会 年度报告 慈善捐款 捐赠 赞助 社区活动 参观

适合华能使用的促销工具

促销组合计划
区域: 媒体 1月 杂志 广告 电视 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 编制日期: 年 月 日 10月 11月 12月 费用 合计

报纸

DM

SP 活动 其他 媒体 费用 合计

八、品牌运作及管理模式
品牌产品 组合管理

品牌竞争管理

华能品牌营销 组合模型

品牌促销 管理

品牌国际化管理

宁波华能品牌产品组合管理
产品结构
分别对MARQUIS和WALTOOLS制定相应产品线、产品系列、产品品种, 明确型号、规格、款式,并根据竞争对手状况进行产品结构动态调整

产品包装

?同类型产品包装:MARQUIS、WALTOOLS品牌分别就各自产品采取相同 包装图案、相近的颜色 ?等级包装:对不同地区消费者,可采用不同的等级包装 ?多用途包装:包装箱设计可考虑用户用于其它用途 ?附赠品包装:在某此产品中附赠礼品或配套用品 ?更新包装:因竞争或促销需要,可适当改变产品包装

新产品开发

?产品不断更新,开发全新产品、换代产品,改进变异产品,引进外来产品 ?新产品构思来源:目标市场消费者需求、竞争者、行业技术新动向、华能 内部各类人员建议、代理商

针对目标客户群消费特点、消费趋势,适时调整质量水平:

品牌质量管理

?提高品牌质量:技术进步和消费者档次普遍提高后采用 ?保持品牌质量:在一定时期消费者需求变化不大时采用

?降低品牌质量:推出低价产品,消费者购买力下降时采用,如经济紧缩期

品牌的促销组合
?品牌形象广告与产品广告相结合 ?MARQUIS和WALTOOLS分别进行广告宣传 向购买者或潜在购买者赠送标有MARQUIS、WAL品 牌标志的小礼品

广告 赠送赠品 价格折扣 服务促销 有奖促销

选择时机针对消费者推出特定产品价格折扣

提出MARQUIS、WAL服务口号,并制定实施措施, 促进购买

针对购买者进行有奖销售活动

实施华能品牌国际化管理
产品国际化
?针对不同国家和地区对产品的要求,根据当地消费特点、传统习惯开发产品 ?产品质量采用国际公认的质量标准,同时适合进入市场的需要

商标国际化

?商标设计国际化,进行当地调查,使商标符合国际习惯,尊重商品进入国的 文化背景,设计和取名国内国外相统一 ?商标译音与进入国音义相配,让当地消费者易懂、易读、易记 ?对华能产品进行商标国际注册

国际公关

?选择目标国和国际上知名媒介进行宣传推广,塑造品牌形象 ?参加行业内国际、国内协会,参加相关活动,如国际展览、技术交流等 ?介入产品进入国当地文化活动,宣传公司理念和品牌理念 ?通过国际名人或进入国当地名人效应,扩大品牌国际影响
?关注国际资本市场机会,伺机吸引国际资本,发展状大公司实力,提高国际 形象 ?寻求中国金融机构国外分支机构资金及金融支持

资本国际化

寻求国家支持

?寻求国家驻当地官方机构支持与协助 ?寻求中国参与国际组织支持

实施华能品牌竞争管理
价格水平 竞争管理
?不断采用先进设备和工艺技术,提高劳动生产率降低单位产品成本 ?不断提高人员素质,降低成本 ?严格生产管理,降低能耗、物耗、劳耗 ?相对集中生产,扩大规模形成规模效应,降低成本 ?定期在供应链各个环节实施成本控制计划,从各个环节降低成本 ?终端价格采取竞争以向定价法,紧盯竞争对手,参照竞争对手的价格水平相应 变动,进行价格渗透 ?适当采取短期促销定价,在各市场销售淡季或新进入地区对部分产品进行降价 促销 ?质量竞争:根据品牌定位,针对竞争者产品内在质量、外在质量、包装质量以 及在消费者心目中的质量,制定和改进质量标准、开发新技术、加强生产流程 质量管理 ?功能竞争;针对不同消费群体特殊需要,快速设计和开发不同特色功能的产品 ?品种竞争:开发丰富多样的产品品种、规格、款式、花色适应不同消费需求 ?服务竞争:针对竞争对手的服务内容及消费者需求,针对性开展服务活动 ?形象竞争:通过广告、公关、CI设计及其它形式,宣传MARQUIS和

定价策略 竞争管理

非价格水平竞争

WALTOOLS品牌形象和信誉

创建品牌:根据品牌构成要素开展实施
?品牌识别 ?品牌记忆 ?品牌深入 人心

品牌认知

品牌体 现的质 量

?购买动机 ?心理区位 ?溢价效应 ?销售人员的表现 ?品牌扩展

品牌构成要素
?对品牌不敏感 ?习惯性购买 ?满意性购买 ?喜欢性购买 ?忠贞性购买
创建品牌

品牌忠 诚

品牌联想

?帮助得到信息 ?区别品牌 ?影响购买行为 ?创造积极的心 态与感觉

品牌评价

品牌运作模式

品牌运营

品牌管理

品牌认知:保持品牌价值宣传的一致性和持久性
品牌认知 要素 品牌识别 管理措施 ?在重点目标市场国家注册MARQUIS、WAL商标 ?对商标使用按VI设计进行 ?所有行为符合BI设计 ?重点突出MARQUIS、WAL质优价廉特点 ?突出Marquis、wal-tools标识的个性化 ?广告语要出语不凡,容易让消费者记忆,应广泛征求广告语 或请专业人士设计,公司组织系统评审 ?品牌推广要立体化宣传,通过POP、广告等多种组合方式进 行推广,时间、空间、费用上进行组合设计 品牌深入 人心 ?品牌市场推广资源要集中,以点带面,持久发展,对 MARQUIS、WAL品牌投入根据市场情况进行区分,按比例进 行市场投入,重点发展市场加大投入,对成熟市场保持一定 的推广投入以维护品牌 ?深化推广品牌,推广要有内涵,与产品质量、技术创新、服 务、公众形象等紧密联系的 ?产品推广中结合品牌理念推广,不单纯做产品介绍 ?品牌推广要体现品牌价值的一致性,在MARQUIS、WAL品 牌的各种组合推广活动中宣传的理念保持统一性

品牌记忆

品牌认 知

品牌体 现的质 量

品牌构成要素
品牌 忠诚

品牌联 想

品牌体现的质量:
品牌质量要素 购买动机 管理措施 ?品牌推广中在诉求品牌价值的同时,要体现产品的功能、质量、 价格、服务等内容,促进客户购买 ?品牌市场推广的覆盖率要高,针对客户需求 Marquis、wal-tools品牌目标客户为中低档消费者,但品牌的诉求 点是以低价格购买高质量品位的产品

心理区位

溢价效应

产品质量、技术创新、售后服务等内容给消费者带来更多产品心 理溢价效应

销售人员的表现

?对代理商进行系列化服务(按时交货、及时把产品资料和相关 信息与其沟通、对其进行技术/业务培训等) ?经销商服务:帮助代理商进行营销网络建设和经销商培训 ?消费者服务:及时了解消费者需求,亲自进行新产品推广,把 市场信息快速反馈给开发研发/生产/品管等部门 对不同市场的品牌推广的市场影响力进行评估,根据产品线的发 展来考虑品牌的扩展力

品牌认 知

品牌 体现 的质 量 品牌构成要素

品牌扩展

品牌 忠诚

品牌联 想

品牌联想:
产品特性 品牌认知 品牌体现 的质量 竞争者 消费者利益

品牌构成要素
品牌忠 诚 品牌联想

产品等级

品牌名 字及符 号

相关价格

生活方式 消费者

产品使用特性

品牌联想 品牌联想要素 实施建议 根据目标市场特征,采取更多的品牌宣传渠道,让消费者 更多的了解和感知品牌 通过对目标消费者进行品牌个性化(高质量品位)的宣传, 深入到消费者心智,充分理解Marquis、wal-tools品牌的价 值内涵与其他竞争品牌完全区分出来 ?品牌价值的是在品牌目标和品牌推广计划实现的过程增 值的,能左右着消费者的购买行为,因而要持之以恒的宣 传,品牌推广要有创新,而且让消费者感知品牌的活力和 朝气

帮助得到信息 区别品牌 影响购买行为

品牌忠诚:
品牌认知 品牌体现 的质量

品牌构成要素
品牌忠 诚 品牌联想

忠诚不二 的买主 喜欢该品牌 对转变费用满意的买主 满意的/习惯性买主没有理 由改变对某一品牌的忠诚 易变/对价格敏感对品牌不关 心------没有品牌忠诚度

?Marquis、wal-tools品牌要 根据品牌忠诚度金字塔的 发展层次制定品牌推广计 划和实施目标 ?同时要定期对品牌进行市 场影响力调查,从而矫正 品牌推广计划

品牌忠诚度金字塔

品牌运作:
创建品牌

品牌评价

品牌运作模式

品牌运营

品牌管理

品牌推广目标

品牌推广

品牌推广资源配置

根据品牌价值构成要素制定出不同的品牌运 作战略目标
2002年 2003年 2004—2005年 2006年

品牌知名度:消 费者对品牌的认 知率达到30%以 上
信誉度/美誉度: 与代理商/经销商 的合作融恰、交 货失误率为零、 经济纠纷发生率 为零。信誉度/美 誉度一般 创新速度:主要 产品成系列
品牌推广目标

品牌知名度:消 费者对品牌的认 知率达到50%以 上
信誉度/美誉度: 与代理商/经销商 的合作融恰、交 货失误率为零、 经济纠纷发生率 为零。信誉度/美 誉度稍好 创新速度:产品 线基本完整 水泵销售目标: 1697万 工具销售目标: 780万

品牌知名度:消 费者对品牌的认 知率达到80%以 上
信誉度/美誉度: 与代理商/经销商 的合作融恰、交 货失误率为零、 经济纠纷发生率 为零。信誉度/美 誉度好 创新速度:紧跟 主要竞争对手产 品创新 水泵销售目标: 3464万 工具销售目标: 1650万

品牌知名度:消 费者对品牌的认 知率达到95%以 上 信誉度/美誉度: 与代理商/经销商 的合作融恰、交 货失误率为零、 经济纠纷发生率 为零。信誉度/美 誉度好最好 创新速度:随时 掌握行业创新内 容,并同步跟随 水泵销售目标: 4000万 工具销售目标:

水泵销售目标: 960万

品牌推广

工具销售目标:

500万
品牌推广资源配置

2000万

创建品牌

品牌管理:
品牌评价 品品牌运作模式 品牌管理

品牌运营

品牌社会环境

品牌目标管 理

质量管理

营销队伍管 理

品牌创利能力 测评

品牌价值延伸 和扩展

品 牌 管 理 建 议

?品牌要在目标市场进 每半年对品 行注册 牌推广目标 ?品牌推广要符合当地 进行检查, 文化/风俗习惯的要求, 分析实现的 可能性,对 取到当地政府的支持 ?防止品牌的侵权行为 现存的问题 及时找出解 的发生 决方案,保 证目标的实 现

?及时跟踪 品牌推广计 划的落实 ?协同相关 部门对品牌 推广方案进 行研究使推 广凡案更科 学合理 ?跟踪新产 品上市销售 情况和成熟 产品质量的 稳定性

?建设一支 强干的营销 队伍 ?通过培训、 激励、考核 进行管理 ?对突出贡 献的个人及 团队给以重 奖

通过品牌产品 及国内外的产 品的推广投入、 销售收入、平 均盈利比率进 行比较,得出 华能自有品牌 的品牌创利能 力 对盈利率高的 品牌进行扶助, 并加大其投入

?通过品牌价值 延伸和扩展, 重新定义其品 牌价值 ?考虑在品牌价 值、渠道、产 品类型等方面 相关度高的成 熟品牌产品中 进行其他[产品 和品牌的推广, 充分共享其品 牌资源。

品牌评估:
品牌的 认知度 品牌的 信誉度 /美誉 度 品牌成 长和发 展预期 品牌受 法律保 护的程 度 创新度 市场销 售规模 市场占 有率 品牌利 润率

品牌 评价 建议

?每半年对目标市场进行品牌认知度、品牌信誉度/美誉度的市场调查(委托 当地专业市场研究公司或自行设计标准化的市场调查问卷进行全面调查) ?每一年或不定期地对目标市场的销售规模、市场占有率、品牌利润率、品 牌创新度进行市场研究 ?定期或不定期地对目标市场的品牌成长和发展预期、品牌受法律保护的程 度进行市场研究
创建品牌

品牌评价

品牌运作模式

品牌运营

品牌管理

营销战略 营销组织 营销管理 销售管理 营销相关流程

赢得市场
简介 良好习惯 计划拜访 客户卡

存货周转

开发 新客户

包装铺货

品牌铺货

业务员职责

标准 关键责任 生动化 提高现有 售点销量

POP投放 业务员 走访报告

库存管理

专业 销售技巧

金字塔计划 : 驱动消费要素
次要
促销 POP/陈列 库存管理 零售价格:消费者买得起

复杂

合适的品牌/包装组合
铺货率:零售网络发展

重要

质量

基础

客户眼中的业务员是产品的一部分

业务员要 使公司产 品完整地 在终端体 现出来.

促销 POP/陈列 库存管理 零售价格:消费者买得起

合适的品牌/包装组合
铺货率:零售网络发展

质量

赢得市场的实践-良好习惯
简介 良好习惯 计划拜访 客户卡

存货周转

开发 新客户

包装铺货

品牌铺货

业务员职责

标准 关键责任 生动化 提高现有 售点销量

POP投放 业务员 走访报告

库存管理

专业 销售技巧

销售业务员的良好习惯之一:语言
? 先推销自己,再推销产品 ? 语速快慢适中(快不稳重,慢无信心) ? 拜访客户,礼貌称呼

? 结束拜访,无论成败都要真诚致谢
? 站在客户角度说话 ? 多听,少争辩,不要给客户压力 ? 只谈公司成功经验 ? 谈吐得体,禁用不良口头禅

销售业务员的良好习惯之二:外表
? 衣着整洁 ? 修饰得体

? 永远以发自内心的笑容与客户交流

销售业务员的良好习惯之三:行为
? 举止大方、得体 ? 行动迅速、干净利落 ? 遵循“计划拜访八步骤”,使客户留下工作规范的印象 ? 拜访时务必认真记录 ? 拜访后跟踪,直到客户问题解决为止

销售业务员的良好习惯之四:真诚
? 推心置腹的态度 ? 洽谈业务时应为为客户着想 ? 帮助客户解决问题

赢得市场的实践-计划拜访
简介 良好习惯 计划拜访 客户卡

存货周转

开发 新客户

包装铺货

品牌铺货

业务员职责

标准 关键责任 生动化 提高现有 售点销量

POP投放 业务员 走访报告

库存管理

专业 销售技巧

计划性拜访的好处:满意的业绩
? 按事先设计的线路拜访,节省时间 ? 不遗漏客户 ? 全面掌握路线上的客户情况,确保不断货

? 定期拜访有助于发展稳定的客户关系
? 事先知道要做什么 ? 有自检表,提醒自己该做什么 ? 确保服务一致 ? 确保能及时为客户提供帮助

计划性拜访八步骤之一
检查户 外广告
? 更换破损招贴 ? 拆除过时海报 ? 注意张贴位置

准备工作
? 检查个人仪容 ? 检查客户资料 ? 准备生动化材料

向客户 打招呼
? 见面称呼姓名 ? 微笑 ? 对所有人有礼貌

销售点 生动化
? 广告是否完好 ? 整理陈列产品 ? 先进先出

? 准备清洁用工具

? 注意不被遮挡

? 简单友好的交谈
? 了解客户困难

? 循环摆放
? 检查产品 ? 补充产品

计划性拜访八步骤之二
检查售 点库存
? 更换不良品 ? 前线存货

销售拜访
? 订货的1.5倍原则 ? 全线推广

确认订货
? 确认客户订量 ? 填写客户卡 ? 订量与存货

感谢客户
? 确认下次拜访时间 ? 向客户致谢

? 按品牌/包装清点存货 ? 回答客户疑议

? 后备存货

? 重在新品
? 介绍促销计划 ? 提出增销建议

? 收取货款/欠款

赢得市场的实践-客户卡

简介

良好习惯

计划拜访

客户卡

存货周转

开发 新客户

包装铺货

品牌铺货

业务员职责

标准 关键责任 生动化 提高现有 售点销量

POP投放 业务员 走访报告

库存管理

专业 销售技巧

客户卡是业务代表完整、简洁记录客户销售情况 的基本工具
? 帮助业务员提高效率,确保有效拜访 ? 降低公司配销成本

? 使客户避免缺货或积压资金
? 使消费者“买得到”产品 ? 公司可以完整掌握销售网络动态状况 ? 其他业务员可以凭客户卡代替原有业务员工作 ? 客户卡是考核销售人员的重要工具

填制客户卡
客户卡 记录客户资料 填写新客户卡 更新老客户卡 有利于对客户的管理 了解客户前期销售状况

为客户提出合理进货建议 反馈客户的投诉和抱怨

客户卡的填制及相关要求

? 及时填写客户进货和销售情况 ? 更新信息

? 记录客户投诉或抱怨、需求和处理方法
? 客户卡填制 应在销售点内完成(遗忘、耽搁、好印象) ? 客户卡要按路线和时间排序

客户卡的具体内容
? 新客户卡:客户名称、地址、负责人、电话、等 级、仓库面积、付款方式、广告品、银行帐号、电 脑编号、拜访频率等
? 老客户卡:及时更新、根据需要添加新项目 ? 本次拜访日期 ? 存货更新信息

? 计算本期销量
? 记录应收款数量和计划收款日期

赢得市场的实践-存货周转
简介 良好习惯 计划拜访 客户卡

存货周转

开发 新客户

包装铺货

品牌铺货

业务员职责

标准 关键责任 生动化 提高现有 售点销量

POP投放 业务员 走访报告

库存管理

专业 销售技巧

关注存货周转是为了贯彻“先进先出,循环摆放” 原则

“前线存货”和“后备存货”
仓库保存

前线 存货

后备 存货

货架陈列

赢得市场的实践-开发新客户
简介 良好习惯 计划拜访 客户卡

存货周转

开发 新客户

包装铺货

品牌铺货

业务员职责

标准 关键责任 生动化 提高现有 售点销量

POP投放 业务员 走访报告

库存管理

专业 销售技巧

谁是新客户?

凡是有水存在的地方就有我们的客户!

任何能卖水泵的地方都必须买公司的产品,这是 销售员的职责

为什么开发新客户?
? 产品是冲动性购买,有可扩展的人群,品牌忠诚度低 ? 新客户是提高铺货率的保证 ? 客户越多,销量越多(一家增加100台与100家加1台) ? 市场变化,新客户是丢失的老客户的补充

? 让消费者在任何经过的地方都可以买到公司的产品

怎样开发新客户?
准备 ? 了解环境 拜访 ? 发现决策者 跟进 ? 填写新客户卡

? 了解需求
? 确定目标 ? 准备故事 ? 预测反应 ? 制定计划

? 探究问题
? 第三方反对 ? 用利益回答 ? 认真听 ? 设计多次拜访

? 通知优先送货
? 报告主管 ? 随时注意变化

赢得市场的实践-包装铺货和品牌铺货
简介 良好习惯 计划拜访 客户卡

存货周转

开发 新客户

包装铺货

品牌铺货

业务员职责

标准 关键责任 生动化 提高现有 售点销量

POP投放 业务员 走访报告

库存管理

专业 销售技巧

包装传递什么产品信息?

特性

利益

优势 ? 表明与众不同的特色

? 表明是什么
? 表明质地

? 吸引人注意
? 赏心悦目

包装利益
购买决策 消费需求

包装组合的作用
? 不同包装适合不同场合
? 为消费者提供多种选择 ? 满足不同消费偏好 ? 帮助经销商抓住满足消费者的机会

赢得市场的实践-业务员职责和关键责任
简介 良好习惯 计划拜访 客户卡

存货周转

开发 新客户

包装铺货

品牌铺货

业务员职责

标准 关键责任 生动化

POP投放 业务员 走访报告

提高现有 专业 库存管理 售点销售业务员销量 销售技巧

销售人员的职责
? 计划性拜访 ? 提高铺货率 ? 关注存货周转 ? 开发新客户 ? 开展促销活动 ? 执行生动化标准 ? POP投放 ? 减少赊销款 ? 写好周报

? 填好客户卡

赢得市场的实践-标准生动化
简介 良好习惯 计划拜访 客户卡

存货周转

开发 新客户
标准 生动化

包装铺货

品牌铺货

业务员职责

关键责任

POP投放 业务员 走访报告

库存管理

提高现有 售点销量

专业 销售技巧

什么是“标准生动化”?
在买点和售点通过有效地陈列我们的产品以 及利用广告材料说服消费者消费我们的产品

当我们的产品杂乱无章地与其它竞争竞争对手产品 摆放在一起时,顾客无从分辨我们的产品特点,可 能导致随意的购买

“标准生动化”的几个概念

? 买点:任何能够买到我们产品的场合:商场、杂货店、摊床等

? 售点:消费者取得产品作出购买决定的位置:货架、柜台等
? 客户:出售我们产品的人:商店经理、杂货店主等 ? 消费者:我们产品的使用者

为什么 实行“标准生动化”

经验数据,对于家用消费品70%的消费者在购买时凭 直观感觉,而只有10%左右的消费者是预先有目的地 购买

? 让消费者更多的购买我们的产品
? 减少断货,加快周转,减轻客户压力 ? 增加商标价值,树立品牌形象

生动化的五个关键方面
? 位置 ? 售点广告

? 外观
? 产品存货 ? 产品及设备陈列

赢得市场的实践-POP投放
简介 良好习惯 计划拜访 客户卡

存货周转

开发 新客户

包装铺货

品牌铺货

业务员职责

标准 关键责任 生动化 提高现有 售点销量

POP投放 业务员 走访报告

库存管理

专业 销售技巧

作为普通消费者,你在商场购物是希望得到什么 信息?怎样得到?

? 购买自己熟悉的产品 ? 购买印象比较深的产品 ? 购买有明显价格标识的产品 ? 购买口碑好的产品

? 购买有促销的产品

什么是POP?
POP就是在消费者购买我们产品的地方,通过海报、 招贴、帖纸、价格牌吸引购买的行动 作用 ? 增加额外销量 种类 ? 海报

? 贴近消费者,引发冲动购买
? 建立品牌人知度 ? 了解公司促销活动 ? 提高售点档次

? 价签
? 商标 ? 促销牌 ? 贴纸

POP投放原则
? 目的明确 ? 即时广告,与活动同步 ? 必须使用 ? 适度性 ? 位置正确

? 外观清楚
? 颜色搭配适当

赢得市场的实践-库存管理
简介 良好习惯 计划拜访 客户卡

存货周转

开发 新客户

包装铺货

品牌铺货

业务员职责

标准 关键责任 生动化 提高现有 售点销量

POP投放 业务员 走访报告

库存管理

专业 销售技巧

1.5倍原则
1.5倍原则是建立在上期客户销量的基础上的本期建 议客户订货数量的依据 ? 可以主动争取订货量,掌握客户信息 ? 建立在销量和利润基础上,赢得客户信任 ? 科学的依据,但是特殊情况要灵活掌握 ? 保证存货,避免断货,使客户不漏掉机会 ? 保证客户不积压,减轻压力

根据1.5倍原则做订单
上次拜访后的实际销量 = 上次订货+上次库存 – 现有库存
安全库存量 = 1.5 ? 上次拜访后的实际销量 上次订货 560 上次存货 140 现有库存 上次实际销量 600 100

安全库存
1.5 ? 600 =900

建议订量
900 – 100 = 800

说服客户接受订单

说服客户 接受订单 ? 1.5倍订单

建议多于 平常订货 ? 少于1.5倍

接受平常 订货数量

赢得市场的实践-提高现有网点销量
简介 良好习惯 计划拜访 客户卡

存货周转

开发 新客户

包装铺货

品牌铺货

业务员职责

标准 关键责任 生动化
提高现有 售点销量

POP投放 业务员 走访报告

库存管理

专业 销售技巧

提高现有售点销量,进行垂直增长
多 消每 费次 次消 数费 量
从消费者角度考虑问题 ? 牢记消费驱动因素 ? 了解消费者需求 ? 了解客户需求 ? 发现潜在控制因素 少 消费者人数





赢得市场的实践
简介 良好习惯 计划拜访 客户卡

存货周转

开发 新客户

包装铺货

品牌铺货

业务员职责

标准 关键责任 生动化 提高现有 售点销量

POP投放
业务员 走访报告

库存管理

专业 销售技巧

市场走访报告的重要性和撰写要求
要求
? 及时 ? 准确 ? 提出建议 ? 逐项解释

作用
? 帮助公司了解情况 ? 发现新的机会 ? 帮助实现销售目标

内容
?填写工作结果 ?填写了解到的竞争对手情况 ?分析工作目标完成情况 ?填写下一阶段的工作目标与计划

严谨的管理会议,对销售主管,销售人员的工作 进行监督和指导
会议
关键业绩指 标管理月会

参加者
总经理、营销总监、销售 部经理、市场部经理、运 作部经理、供应部经理、 技术品管部经理、财务部 经理

目的
分析上月业绩达成差距的原因 检讨上月改善措施实行进度 检查本月目标和制定具体行动计划 讨论提高业绩的办法 分析市场信息,提供销售策略指导

主持者
总经理或营销总监

需要的工具
销售部每月目标设定表 月度经营分析KPI、检讨表、 行动表 客户群动态分析

营销总监、销售部经理、 市场部经理、销售骨干、 销售管理周/ 品牌运作 月会

分析上周/月业绩差距的原因 检查上周/月改善措施的实行 检讨本周/月目标,制定行动计划 分析市场信息,提供销售策略指导

营销总监

关键业绩指标 销售部门的每周活动目标设 定表,检讨表、行动表 客户/准客户名单及行动计划 业务员每周检讨及访问计划 表 业务员下周工作计划表 客户档案 业务员工作日志

销售部门或销售团队 周/月会

检讨上周/月业绩 准备本周销售活动 交流销售经验 分析市场信息,提供销售策略指导 检查销售活动工具的使用 总结一天工作 个别指导

销售部经理或主管

每日碰头会

销售人员

销售主管

会议纲要— 关键业绩指标管理月会

会议形式

议程
上月目标达成情况 及本月目标设定

主要内容
分析上月业绩达成差距的原因 检查本月目标,制定和落实具体行动计划 检讨上月改善措施实行进度
分析本地客户的动象 检讨价值定位的实施 检讨销售策略及具体行动计划 讨论提高业绩的办法 针对遇到的困难或问题提出解决方案及提 供必要的支援 业务员意见与建议的反馈

时间分配
15分钟/人

需要的工具
月目标设定表 月度经营关键业绩指标 目标检讨,行动规划表

总经理、营销总 监、销售部经理、 市场部经理、运 作部经理、供应 部经理、技术品 管部经理、财务 部经理

分析市场信息,提 供销售策略指导 问题讨论

30分钟

客户群分类及市场份额 效益分析

30分钟

范例

15分钟

业务员调查

会议的目的在于检讨各项改善行动的具体性与执行进度,并提出具体行动建议和提供必要的协助

销售管理周/月检讨会
会议形式 议程
上周销售情况及 本周目标设定

主要内容
分析上周业绩差距的原因 检查本周目标设定合理性,落实具体 行动计划 检讨上周改善措施实行进度 分析区域客户的动象 检讨价值定位的实施 检讨销售策略及具体行动计划 讨论提高业绩的办法 针对遇到的困难或问题提出解决方案 及提供必要的支援 检查活动管理工具填写情况并做记录 根据管理工具的使用,发现问题 针对不足要求具体改善

时间分配
15分钟/ 人

需要的工具
销售部门周目标设定表 周经营指标 目标检讨,行动规划表

营销总监、销售部 经理、市场部经理、 品牌运作(2小时)

分析市场信息, 提供销售策略指 导

30分钟

客户群分类及市场份额 效益分析 范例

问题讨论

20分钟

准客户/客户名单及行动计 划

销售活动管理工 具使用检讨

5分钟/人

业务员日活动检查表

主管时间分配状 况检讨

分析计划时间分配和实际时间分配的 差距原因 提出重新分配时间建议

5分钟/人

主管时间安排表

营销战略 营销组织 营销管理 销售管理 营销相关流程

价格保密制度
价格信息 价格制定者
本会计、财务部经理、品牌 运作

有权获知信息或接触信 息者
总经理、市场运作部经理、

经授权才可获 知信息者
公司其他人员

销售基准价格 销售部经理、营销总监、成

销售合同价格 销售部经理、负责该合同的
销售业务员、营销总监

总经理、信息统计员、财务部人员、 服务专员、法律事务、单证人员、 配载人员、市场运作部经理、品牌 运作

公司其他人员

采购基准价格 供应管理部经理、营销总监、 总经理、品牌运作
财务部经理、成本会计、市 场运作部经理

公司其他人员

采购合同价格 供应管理部经理、负责该合
同的供应计划员、供应业务 员、营销总监

总经理、信息统计员、财务部人员、 服务专员、法律事务、单证人员、 市场运作部经理、品牌运作

公司其他人员

说明:价格信息属于公司的保密信息,公司人员不得对内对外泄露,对于违反者按规定 予以处罚。

营销相关流程见业务流程报告!



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