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企业培训战略及实务

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培训的战略及实务
●企业培训员工的重要性 1.授人以鱼,供一时之需;授人以渔,则终身受用无尽。 2.工作要求=员工本身具有的工作能力+员工入职培训+员工技能培训。 3.日本松下电器公司:“出产品之前,先出人才!”联想说:“办公司就是办人." ●公司培训发展战略的三个阶段。 1.离散阶段:靠人力资源组织和培训。 1)培训和组织目标豪无关系; 2)培训有时被看成是种浪费时间的事情; 3)培训的运作非常不系统; 4)培训是功利性的; 5)培训是人力资源部中的培训部的事情; 2.整合阶段:由部门主管或经理提出并主持培训。 1)培训开始与人力资源的需求相结合; 2)培训和培训评价的体系相关联,系统化了; 3)即强调系统知识,又强调基础技能; 4)由于人力资源需求对培训的影响促使企业关注员工长远发展问题; 5)培训本身还是由培训人员来承担的,但责任落在了部门主管/经理身上; 6)部门主管/经理作为一个评价者参与到培训和发展中去; 7)有时培训是脱产式,加上了更多在职培训; 8)培训计划更多地考虑到员工个人需要什么。 3.聚焦阶段:员工自觉学习,不断提高,员工为自己的发展负责。 1)面对迅速变化的企业环境,培训发展和个人不断学习被看成组织自下而上的必要条 件(全发式培训/学习) ; 2)培训和企业战略及个目标相关联; 3)注重员工职业发展,而只是关注眼前(如知识、技能、技巧、价值观等等) ; 4)有时员工自主地选择培训; 5)更加注重培训后的评估; 6)在学习中允许失败,并且失败被视作学习的一部分。 ●培训怎样取得预期结果。 1.预防性管理:以知道的结果来左右事态的发展。 2.培训不等于回报。员工的实际绩效远远低于预期的计划效果。 3.每个培训流程的环节都会有障碍, 且成年人的学习特点有时会导致培训失败。 通常如: 自我意识强烈、带着以前的经验学习、抱有很强的目的性。 4.讲解中要把理论性的东西和实践性的面相结合; 5.成年人具有功利性,在做培训前,一定要先写出课程目标,要告诉听课者培训之后会有 什么样的收益。 6.在参加培训前, 部门主管/经理要以导向性理念或目标理念来向将要参加培训的人提出相 应的要求。 ●成年人对培训的五个要求。 1.印象深刻。

2.风趣 3.激动人心 4.内容充实 5.有说服力

二.企业培训的流程及培训需求的分析 ●培训流程-IMPACT 模式 I-Identify 确认培训需求 M-Map Deapproach 定义特定的培训项目,挑选特定的培训方法,量身定做。 P-Produce 产生学习工具。包括挑选出实际的培训资料,按设计好的培训来实施以达到 良好效果,即讲课。 A-Apply 应用。培训中采用你所有的培训技术。 C-Calculate 计算。计算可衡量的结果,即评估。 T-Track 跟踪。跟踪培训以后的结果。 现行一般的培训一般只做到 C 就为至了, 而忽视了最后的跟踪, 只有做了最后的 Track, 才能知识培训的钱是不是花的值得。 培训中的一个中心: 即以学员为中心, 两个基本点是指: 做培训需求计划和跟踪培训效果,如果做不好两个基本点,付出再多的钱都几乎是浪费。 1.怎样决定学员需要什么?你怎样教导? 2.怎样决定学员的学习效果? 3.怎样选择适当的培训方法?什么样的方法适合什么样的人?怎样尽可能地节省培训 成本? 4.怎样保证培训被学以致用? 5.怎样确定培训方案有效?通过什么方法来知道培训结果是不是有效的? ●决定学员需求中存在的四个障碍 1.没有进行适当的需求分析; 2.没有设定指导目标; 3.没有寻求一线主管/经理的协助或支持; 4.过分相信或觉得“培训能解决一切问题”。 ●培训需求分析 培训需求是指:由于缺乏必要的知识和技巧而造成的从是怎样到应该怎样之间的差距。 在做培训需求分析时,将一张纸分出两栏来,左边标识为"现在",右边标识为"将来"。 左边把你或你组织现有的技能全部写出来,右边根据职位能力需求,写上应该达到的目标。 培训需要分析的三种方法: 1.组织分析. 2.工作或职业分析. 3.员工个人分析. 培训需求分析的类型: 1.全球性回顾(全公司性回顾).公司从上往下做,组成一个顾问团体逐步分析,设定未 来目标及相应能力、技能目标。将现在与将来进行对比,中间的就是培训需求或培训差距。 这样做的目标更适应公司总体发展战略,策略统一,缺点是浪费时间、太机械化。 1)分析你的短期及长期的目标, 把现在是怎么样到短期要怎样样以及将来需要达到什 么样的目标全部列出来。 2)分析每一个职位的特定需求,按照职位的特定需求评价现在这些员工的技能和企业战 略发展需求的技能之间的差距。

3)发现有培训需要就立即组织培训。 2.行为表现管理.在绩效考核管理中每个职位都有一个考核的标准, 按照考核的标准来评价 员工现在的水平,如果有培训需求就马上进行培训。针对性地、阶段补救式培训。特点是: 培训成了部门负责人的主要职责,缺点是具有时段性及不完全准确性。 3.突发事件及主要问题分析法.只适用于小型企业的易暴露性问题。 1)确定出现的主要问题,找出培训方案; 2)检查问题的根源; 3)治病先治根; 4)注意力集中于对公司策略有关键影响的那些问题。 4.受训者为中心分析.此方法适用于开放且成熟的组织里进行。 采用员工直接填报 (问卷 调查)法进行了解和分析。

三.如何确保培训中的效果 培训(学习)的四个阶段:无意识不熟练→有意识不熟练→有意识熟练→无意识熟练。技 巧的应用主要靠人的潜意识。通常情况下一个人要从无意识到有意识的习惯养成需要 21 天 左右的时间。 ■使培训效果最大化的手段。 1.培训中的两个障碍: 1)培训者的不适当培训。 2)没有使学习原理具体化。 2.使培训效果最大化的手段: 1)要求学员专注听讲。告诉他目的,多问他经验等。 2)课后实践。需要组织中对培训做相应的氛围支持。 3)反馈(Feedback)机制。实践加上反馈才能出真知。营造一个良好的多方面沟通 的环境。 ■培训成本控制-适当的才是(量身定做) 。 培训成本不是越高越好,当然也不是越省越好,要根据不同的要求做相应的成本管理。 1.场地成本(列出多个培训场地,做相应的比较) ; 2.讲师成本(不能请不为自己企业量身定做培训的讲师) ; 3.工作时间成本; 4.精力成本(最好不要安排下午做培训) ; 5.培训设备成本。 ■国内目前四种培训渠道。 1.顶尖组的培训机构(大型的国际性管理顾问公司) 。高费用,高级讲师。给客户办培 训时或提升企业综合能力时请这种培训机构。 2.港台知名培训机构。中高费用,中高级讲师。 3.国内培训机构。看培训讲师请的是谁。 4.政府性的或学术性的讲座。理论性很强,费用较低,教授型讲师较多。 ■如何保证学以致用的六种方法: 1.过渡学习(Over learning) 。学的知识无法立即应用于工作中,要定期温习。

2.学习完后要想方设法应用,把课程和工作结合起来。 3.多阶段性学习。 不要参加三天以上的集训。 把培训内容分成多个模块进行培训与学习, 要边学边用。 4.在课堂上要找些绩效辅助物,在工作中能随时查看和应用。 5.培训的后续资源,寻求后续支持,保证培训不间断。 6.营造支持的工作环境。

四.培训效果的追踪及培训中的误区和避免方法 ★培训效果的评估原始培训评估法: 设定参照群体。 将参加培训的组织和不参加的组织进行 同样的工作,对最终绩效进行对比。 进行效果评估的时间:培训前、培训中和培训后。 1.培训前的评估:学员希望得到什么,学员需要知道什么,学员现在具有哪些技能,哪 些技能需要提升?培训要达到什么样的效果, 现有资源如何, 培训预算怎样等等都需要做相 应 的评估。 2.培训中的评估: 1)后勤保障的质量。后勤保障不了的情况下,培训会受到环境的影响。 2)学员及讲师各自的满意度。讲师的满意度达不到的情况下,学员的满意度根本无 法保障。环境不适当的情况下,无法保障学员的满意时,也会影响最终效果。 3)培训内容是否能够联系实际。如果不与实际相联系,培训被接受的效果就会大打 折扣。 4)培训是否生动有趣。越生动的培训越容易被学员接受。 3.培训后的评估: 1)培训刚结束如何评估。填写课程评估表和培训内容的测试(方法是:培训前做个 前测,培训结束后再做个测试,有个参照) 。 2)培训结束一段时间后如何评估。结合 360 度考核法对相应的组织或个人做相应的 评估。 3)培训结束后评估五步骤(前三步必须做) : a.评价课程如何; b.评价学员掌握如何; c.评价学员是否学以致用; d.评价部门绩效是否提高; e.评价公司绩效是否提高。 ★培训评估的方法 1.考卷测试; 2.问卷调查; 3.电话访谈或暗中调查、现场观察。 ★培训的误区及避免方法 1.不要给学员任何利用他的暗示,告诉他“我们给你机会去参加培训是为了使你的综合 能力有所提高”。 2.不要强迫员工接受培训。把“要我培训”和“我要培训”区分开来,避免无目的导向。

五.新员工培训经验

新员工的入职培训更加重要。 新员工的入职培训直接影响着员工的自尊心和自信心、 对企业 的认同感以及以后是否愿长期留在这个企业。 ○新员工入职培训的目的。入职培训的主要目的是为了让新员工尽快地适应公司的企业文 化。 1.组织介绍。公司历史、公司组织结构,员工手册、公司管理制度、产品及相应的规定。 把主要管理者的姓名、历史、和相片给员工看。 2.员工福利。发薪日期、假期、保险等。 3.工作职责。工作地点、工作任务、工作安全以及相关部门的联系名录、办事程序等。 4.把这个员工介绍给相应的同事及安排参观工厂及工作场所。如果有平面图更好。 ○入职培训的陷阱。 1.员工短时间内给灌输了太多的内容。 2.部门管理员给新员工安排太初级原工作,以致员工的兴趣降低而可能导致员工离职。 3.太过匆忙,立即让其投入全部工作。 ○入职培训的实际操作。 1.拟订一份新员工入职培训计划书。 (直线主管是谁,怎样联系;直接指导者或教练是 谁;后勤支持人员-通常是部门文员在新入职人员上班前一天做好相应的所有支持性工作) 。 2.做个月工作计划(由部门主管和人资中心联合制做) ,使其明白新入人员能在一个月 的磨合期内完全了解其工作以及公司的企业文化许多管理专家、 培训专家以及企业界人士也 都一直在探索、研究、讨论这个问题。那就是:企业员工究竟应该培训什么?为什么我们花 了那么多的时间,精力,金钱,没有取得应该的效果,而且很多我们培养的员工还迅速的义 无反顾的离我们而去了呢?! 其实,一个企业如同一个人一样,都希望自己能够健康快速地成长。但是几乎所有的企 业都会在成长中不知不觉地患上一些或重或轻的“病”。有的企业得了“病”后,不以为然,反 而自我感觉良好, 结果病情越来越重, 甚至有的企业无视自己的“病”存在, 任由“病入膏肓”, 最终走向倒闭。 企业的“病”肯定是存在的,这是毫无疑问的!而关于目前企业最大的“病魔”是什么,大 家的看法就有些不一致了。 前两年美国有一本书 《执行——如何完成任务的学问》 畅销全球, 书中言及:企业管理最大的问题——执行!于是乎,中国的企业界、培训界、学术界……言 必谈——执行是关键,执行是最大的问题! 《细节决定成败》《战略决定成败》等书出版, 、 所有的企业几乎又开始大谈“细节”、“战略”等等! 执行也好,细节也好,战略也罢,沟通也罢,当然都非常重要,但是,我们每个人都不 应该忘记,两军对垒,谁没有武器呢?你又看过多少战争是因为武器致胜的呢?!决定战争 胜败的关键是人啊, 当然不是人的多寡, 而是人的素质! 我国企业最大的问题究竟是什么呢? 我们先来看一组数据: 数据一:世界 500 强与中国企业

2005 年 7 月 12 日美国《财富》杂志公布了 05 年度全球 500 家最大公司排名,美国零 售商沃尔玛公司以 2879.89 亿美元的营业额连续第 4 年名列榜首。 美国公司在 500 强前 10 名中占有 5 个。500 强中有美国公司 189 家,日本公司 82 家。 中国 18 家(含香港、台湾),韩国公司 11 家,印度公司 4 家。马来西亚、新加坡和泰国各有 一家公司上榜。 沃尔玛是目前全世界最大的公司,巨型连锁超市集团,年营业额达 4300 多亿美元,比 150 个海尔,250 个美的还大!而沃尔玛商店里面卖的东西 80%都是中国制造! 数据二:亚洲 1000 强与中国企业 2004 年亚洲周刊评选的亚洲企业 1000 强排行榜出炉,日本以 690 家上榜企业,包揽前 12 名的好成绩,捍卫了自己的亚洲经济霸主地位,其营业额占亚洲 1000 强营业总额的 73.77%,其中丰田汽车蝉联冠军,三菱商事和三井物产稳居第二、第三。其次是韩国企业, 为 67 家,营业额占 8.68% 。中国企业仅占 35 家,营业额占 5.2%,排名第 3 位。 数据三:中国企业的数量和生存周期 根据中国劳动统计年鉴数据, 2003 年中国中小企业达到了 2160 万家, 2004 年达到 2200 万家,到 2005 年末,中国中小企业将达到近 2400 万家,而且以后每年新增企业约 200 万。 根据中国劳动统计年鉴数据,中国约 80%以上的企业都还是中小企业。中国 60%以上 的企业生存周期在 4--12 年之间。近年来,中国企业生存周期逐渐缩短,中国企业的生存周 期平均只有 1.7 年。 面对以上的数据,我们该做如何的反思呢?我们必须思考以下的问题: 中国企业竞争力为什么大多不如欧美和日本的企业? 是什么使我们的企业落伍?是什么使我们被动挨打? 当能源危机、经济危机等来临,企业如何转危为安? 企业是否经营了多年,经营成本仍然高高在上? 如何改变企业的现状? 如何重视经营业绩、提高年收益率? 如何更新经营赢利模式? 如何降低经营成本、增加利润空间?

为什么我们的企业一大就死? 我国企业的生存周期为什么越来越短?…… 看病有两种办法,一种是找医生,一种是看医书自诊。对人也好,对企业也好,其实最 好的办法是懂得自诊自救,防患于未然。但是你想要懂得自诊自救,你就必须想学习诊断的 方法和技能。 笔者长期从事企业人力资源管理实践工作, 也同时为企业提供管理咨询和培训服务, 笔 者曾经担任中美合资企业总经理近三年, 深度研究了不同管理阶层上的几百名员工和管理者 的心理和行为…… 通过广泛地理论研究和深入地管理实践, 笔者发现我国加入 WTO 后, 应 对激烈的国际化竞争, 我国企业不得不面对一个严重的现实——我国企业的管理者和员工职 业化素质普遍较差。 这是中国企业人力资源现状非常明显的事实, 也是我们绝对不可回避的 一个问题。 据美国一家人力资源机构调查,美国企业员工中,25%的员工是真正敬业的,50%的员 工敬业水平一般,而剩下 25%的员工是不敬业的,符合正态分布。只不过中国员工中 “一般 敬业”和 “不敬业”的比例就得离了谱。 我们再看看目前我国很多企业的实际境况: 中国有很多企业,老板都是最累的人,但是却很多员工工作很自由很滋润! 某些企业中:很多员工都在消极怠工,诸如“一杯茶、一包烟,一张报纸看一天”:何来 工资、效益? 部分私企中:大多数员工靠与老板的关系,只是在熬年头! 有的员工:工作总是感觉很枯燥,无聊,于是乎跳槽成了生活方式,一年跳上几次很正 常!…… 另据一项调查显示,普通企业员工每天的互联网访问活动中 40%与工作无关,对色情 等非法网站的访问量 70%发生在工作时间;互联网带宽资源有 70%是被 mp3、视频下载等 占用;更有甚者,30%以上的员工在使用互联网时没有明确目标,这种情况导致了我国企业 生产率下降。…… 执行理论, 对美国等发达国家的企业来说无疑是正确的, 因为欧美发达国家企业的员工 相对来说职业化素质比较高;不过对中国企业来说,这是一种误导!中国企业最大的黑洞不 是执行,还有更大的黑洞——职业化!——职业化素质! 没有职业化素质哪能谈沟通、执行、细节和战略?没有职业化素质保证的执行、细节和 战略,简直就是水中月,镜中花!

为什么员工缺少执行力?为什么员工不重视细节?为什么员工普遍缺乏敬业意识?为 什么企业效率不高、质量不稳定?……不解决职业化素质问题,什么执行,什么细节,什么 战略,都解救不了企业!管理的关键最终要落实到人,而人的关键最终要落实到职业化。 美国学者的研究表明:绝大多数人在工作中仅发挥了 10—30%左右的能力。如果受到 充分的职业化素质教育与培训,就能发挥其能力的 50~80%。 “人”是国家的关键,提高民族的素质是国家兴旺发达的根本;“人”也是企业的关键,提 高员工的素质,才是真正决定企业兴旺发展的关键! 所谓的执行、细节等,仅仅是员工必备职业化素质很小的一部分内容!为什么我们只知 道跟风?为什么要舍本逐末?只要职业化素质问题解决了, 战略、 执行和细节问题也就解决 了! 基础教育转向素质教育, 提高全民的综合素质, 提高整个中华民族的素质是根本的根本。 同样,现阶段加强员工职业化素质,才是企业增强竞争力的关键所在! 正如国家加强素质教育一样,企业也要抓住最关键的因素.管理者和员工职业化问题才 是中国企业未来管理的真正核心美国《管理新闻简报》中发表的一项调查指出:68%的管 理者认为由于培训不够而导致的低水平的技能正在破坏企业的竞争力, 53%的管理者认为 通过培训明显降低了企业的支出。随着激烈的市场竞争,迅猛的技术变革,提高生产率水平 的要求,我国企业界也开始重视培训的作用,并逐步加大了在培训上的投资。 但是, 从我国企业培训的现状来看还比较普遍地存在着以下问题: 一是缺乏正确的培训理念。 由于培训并不能直接产生经济效益, 因此企业管理者对待培训随意性比较大, 不能从企业战 略管理的角度来看待培训,过分强调短期效应,使得培训缺乏长期、系统的战略支持,往往 流于形式。二是缺乏系统的、分层次的培训体系。在企业发展的不同阶段,企业组织机构的 不同层次对人员技能、知识和能力的要求是不同的,因此培训要系统、有序地开展,满足不 同阶段、不同层次的需求,以确保在培训上的投入能最大程度地提高个人与组织的绩效。但 在我国企业培训中却往往忽视这一点,往往造成不必要的资源浪费。三是培训针对性不强, 培训的内容和形式枯燥,效率不高。从实践来看,我国企业在培训过程中,简单地把灌输知 识、提高技能作为培训的全部或大部分,不能正确地分析员工缺少的是知识、技能,还是需 要转变观念, 因此造成培训的针对性不强。 由于培训的针对性不强对培训的内容和方式造成 负面影响,使培训的形式和内容较为单一,影响了培训的效果。 纵观以上企业培训现状, 用唯物辩证法的观点分析, 主要是不善于抓事物的主要矛盾和矛盾 的主要方面。 唯物辩证法认为, 复杂事物在发展过程中有多个矛盾, 它们的发展是不平衡的, 其中必有一种矛盾的存在和发展规定或影响其他矛盾的存在和发展。 这种处于支配地位, 对 事物的发展过程起决定作用的矛盾,叫做主要矛盾。同时,矛盾着的对立双方有主次之分, 在事物发展中的地位和作用是不平衡的,其中处于支配地位、起着主导作用的一方,叫做矛 盾的主要方面,抓住了矛盾的主要方面,就能把握事物的本质和主流。当前企业员工培训的 主要矛盾是培训的内容和形式针对性不强,矛盾的主要方面是缺乏对重点人员、骨干人员、 核心成员的培训,因而不能把握培训的本质和主流,造成培训流于形式,效果不佳。

如何抓住企业培训的主要矛盾?我以为,可以运用“木桶理论”进行分析。“木桶理论”的意思 是:一只沿口不齐的木桶,它盛水的多少,不在于木桶上那块最长的木板,而在于木桶上最 短的那块木板。 要想使木桶多盛水, 提高水桶的整体效应, 不是去增加最长的那块木板长度, 而是下工夫依次补齐木桶上最短的那块木板。“木桶理论”法则告诉领导者:一个企业好比一 个大木桶, 这个企业的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出, 更取决于它的整 体状况, 取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。 当市场竞争不激烈时这一点恐怕还不明显, 但随着市场竞争不断加剧, 某些薄弱环节的瓶颈作用就会表现得越来越突出。 因此, 运用“木 桶理论”分析主要矛盾,就是要解决培训内容上的“最短的木板”。 根据“木桶理论”,员工培训的重点应是不断找出并加长“最短的木板”。如果组成木桶的木板 长短不一,那么要增大木桶的容量,我们可采取两种办法:第一是同时加长每一块木板;第 二是只加长最短的木板。相比之下我们很容易看出,要增大相同的容量,第二种方法比第一 种要经济得多。 有不少企业的员工培训工作不考虑员工实际水平的参差不齐, 其培训过程像 学校上课一样要求统一的模式, 采取统一的进度。 根据木桶原理我们知道这样做实质上采取 的就是上述的第一种方法,是很不经济的,它大大增加了培训投资但效果却不一定好,因为 它缺乏针对性。更有一些企业将培训视为福利的一种,奖励给表现出色的员工。这样做更是 与“木桶理论”背道而驰, 它只是使长木板更长而短木板则依然短, 企业整体实力还是提不高。 根据形势的发展和市场竞争的需要,目前企业急需加强四个方面的培训:一是效能培训 :一是效能培训。包 括:高效培训,这是有关提高效率的培训课程,尽管费用高昂,但仍受到企业高层次职业人 士的欢迎。时间管理培训,此类课程传授的不仅是工作时间的管理方法,而且还包括生活时 间的管理方法。 由于时间管理是提高工作效率的关键, 因此不论是公司还是员工都很欢迎此 类培训。团队精神培训,受西方现代企业文化的影响,越来越多的中国企业意识到,员工整 体协作对企业的发展将起重要作用。因此,团队合作逐渐成为企业文化的重要组成部分,市 场对这方面专业培训的需求水涨船高。二是技巧培训。包括:营销技巧培训,随着市场竞争 二是技巧培训。 二是技巧培训 的日趋激烈,要求企业更加主动、积极地开拓市场。营销人员要想提高业绩,参加专业培训 是非常重要的。客户服务技巧培训,客户是上帝,只有充分满足客户的需要,才能实现企业 的发展。 ★为什么要培训?(Why) 出自对员工发自内心的尊重和人文关怀 从企业长期发展角度认识培训员工是提升企业综合竞争力的途径 从税收、福利的角度来调整企业和个人收益的共赢 ★培训的目标是什么?(What) 将企业发展目标与个人职业发展着到最佳结合点,通过提升员工能力来提高企业的运营效 率 培训如何与薪酬、绩效考核和个人发展结合 培训与企业价值观、使命感和文化氛围的结合点 ★什么是培训的最佳时机?(When) 培训计划的时间规划 例如将经销商会议与产品培训、销售技巧培训结合起来 日常培训的安排:定期时间如双休日;弹性时间如参观学习、不定期座谈 ★谁来参与培训?(Who) 培训的组织部门 培训对象的选择、外包给培训公司还是建立内部培训师、培训项目管理者和项目干系人的 各方责权利,谁来评估培训效果

★在哪里开展培训?(Where) 根据培训目的选择相应的培训场地、场地布置对学习效果的影响 ★如何开展培训?(how) 培训计划如何分解到具体的人 培训预算的计划和经费使用管理方法 培训效果的考核方法开场白 3 Chapter 1 培训成功的首要条件 4 A 培训的六个关键环节 4 B 千万别学老太大炒股票 5 C 天鹅往往被第一头勇敢的癞蛤蟆吃掉! 5 D 培训宝鉴 6 讨论思考题 6 Chapter 2 培训失败的三个〔陷阱〕 7 B 〔陷阱〕2:三方期望值过高 8 C 〔陷阱〕3:员工的逆反心理 9 D 培训宝鉴 10 讨论思考题 10 Chapter 3 培训的必备基础 11 A 三件必备基础工作 11 B 认识培训的真正价值 11 C 培训有效的必要条件 12 D 说服上级 12 E 发动员工 13 F 培训宝鉴 15 讨论思考题 15 Chapter 4 培训的策划 16 A 培训是需要策划的 16 B 认清需要的绝对必要性 16 C 认清需要的方法 17 D 委托专业培训机构 17 E 圆满的策划 18 F 培训宝鉴 18 讨论思考题 18 Chapter 5 培训的组织与实施 19 A 执行的极端重要性 19 B 执行中的误区 19 C 执行技巧 20 D 准备充分的资料 20 E 找对讲师 21

F 开发内部讲师 21 G 紧急事件处理 21 H 培训宝鉴 22 讨论思考题 22 Chapter 6 培训效果的评估与总结 23 A 你无法回避评价 23 B 培训的三方评价 23 C 评价方法和表格 24 D 圆满的句号 25 E 培训宝鉴 25 讨论思考题 25 Chapter 7 培训之后的三把火 26 A 培训绝不能是一次性的 26 B 为什么会没了下文? 26 C 后续的方法与技巧 27 D 受训者也希望如此 27 E 培训宝鉴 27 讨论思考题 28 Chopter 8 SST 自助培训法 29 A 传统培训的缺点 29 B SST 是什么 30 C SST 的 5A 优点 30 E SST 的后续服务 31 F 专门针对中国国情的培训法 31 G 典型场景 31 H 原来培训可以是这样的 32 I 培训宝鉴 32 讨论思考题 32

开场白 时至今日,人力资源开发和培训己逐渐成为一个时髦的话题,不能有效处理培训问题的人 事经理将面临来自领导与员工双方面的、越来越大的压力。 今天我们能坐到一起,说明对这一点己有共识。这是一个很好的开头,好的开头前是成功 的一半,本教程要告诉你另一半。 〔将你一军〕 : 你遇到下列问题了吗? 1、你找到人事管理工作的新热点了吗? 2、你作为公司里培训事务的策划者与实施者,是否有胜券在握的信心?

3、这种信心的三大根源在哪里? 相信这些都是你关心和头痛的问题,让我们一起来解决这些问题吧。 〔教你一招〕 : 首先需要接受培训的,就是培训经理! Chapter 1 培训成功的首要条件 你将掌握: 思考培训的切入点 培训的六个关键环节 能力+ 技巧+ 勇气

一说到培训,许多培训经理的第一反应是对员工或其他干部进行培训,惟独忘了自己。 从国内的培训实践看,培训经理在培训操作上欠缺正确的思路和技巧,常常是导致培训效 果不理想的首要因素。 〔特别提醒〕 培训,必须从培训培训者开始。 成功的培训靠的是什么?理由千条百条,其中最核心的一条是:培训经理的能力与技巧。 〔结论〕 这就是培训成功的首要条件。 为什么这样说?依据在哪里?

A 培训的六个关键环节 具体而言,培训由六个关键环节组成。 1、培训策划设计 2、计划书 3、激发培训热情 4、组织与实施 5、效果评估与总结 6、后续活动 一般来说,培训经理筹划内部培训的主要步骤,就是这六个环节。 1.培训通常是需要策划的,你事先设计得越好,成功的把握就越大。 2.你要制作一份详细、完整的计划书,然后报请领导批准。 3.激发各方的培训热情,这是一个极其重要的步骤,可惜很多培训经理都做得不好,甚至 没花力气去做。 4.这里指的是执行能力,一个好的策约候要一个好的执行来保障。 5.培训完成后,必须有评估与总结这样一个环节。评估与总结很重要,否则就没有了进步, 常常也就没有了下一次。

6.培训跟许多别的活动一样,不能说完就完,要趁热打铁巩固效果,一波接一波,才能把 培训的威力充分发挥出来。 这一连串的工作步骤,就好像串联电路,其中任何环节操作不当,就会引起总体效果的不 理想。 而要想做好每一个环节,都需要培训经理的能力与技巧。 〔将你一军〕 1、你认同这六个步骤吗? 2、在你以往的培训实践中,是否省略了 2-3 个环节? 〔陷阱〕 许多培训经理做得最好的是②和④,做得较好的是①和⑤,做得很差的是③和⑥。 如果真的是这样,那失败的导火线可能已经埋下了,下文将详细提到并做出分析。 B 千万别学老太大炒股票 也许有人会说: 搞培训活动有什么难?我已有好几年的经验了, 大大小小的培训活动也搞过 不少次了,就算没有理论指导,也积累了不少的经验,不能说没有什么用吧?当然,你要这 样说有你的道理,但我们提醒你注意一个现象。 现在社会上炒股很时髦,有些人也炒了很多年,有亏也有赚,但你要问他为什么亏、为什 么赚,他往往说不出所以然来。他常常是赚了就赚了,亏了也就亏了,既不知道怎么赚的, 也不知道怎么亏的,把一切都归于运气的好坏。 〔特别提醒〕 一个人炒股的历史有三年五年,什么样的牛市熊市全见过,你不能说他没经验,但为什么 仍是这种境界?在一个越来越残酷的市场中,这种境界的后果是可想而知的。 〔必须记住〕 做明白人!否则经验不顶事,10 年=10 个一年,原地重复不提高,不等于有水平。 当然,只要你自己愿意,水平总是可以提高的,每个人其实都是锁住的宝库,你也能总结 出自己特有的好方法, 当然是在学习各种现有方法的前提下, 要站在巨人肩上。 千万不要“摸 石头”,有努力,才有收获,世界从来如此。 除了能力和技巧,我们还想再加上一点,那就是勇气。 C 天鹅往往被第一头勇敢的癞蛤蟆吃掉! 社会上有句俗语:癞蛤蟆想吃天鹅肉,用来比喻无法实现的痴心梦想。这句话特别多地用 于男女恋爱方面,那么,实际情形又如何呢?一定是天鹅配天鹅、蛤蟆搭蛤蟆吗?回顾一下 我们身边的例子,你会同意下面的〔结论〕 。 〔结论〕 天鹅常常被第一头勇敢的癞蛤蟆吃掉。 因此,勇敢是一种很重要的素质。心动不如行动。许多人怀才不遇是因为缺乏尝试。吃到 天鹅肉,就是对勇敢者的报酬。 这些都是你迈出第一步的心理基础。只要你迈出了第一步,一切都没你想像的那么可怕。 〔必须记住〕 能力、技巧加上勇气,你必将成功。 当然,这三条也是做成任何伟大事业的三要素。 D 培训宝鉴 总而言之,领导是关键。作为培训经理,你的所思所想、所作所为,就是培训成功的首要 条件。

请从现在开始,努力来掌握成为一流培训经理的理论和技巧吧! 〔感想与体会〕 讨论思考题 1.你是否认为培训经理是培训活动成败的关键? 2.不能进步的祸首在哪里? 3.为什么勇气是十分重要的? Chapter 2 培训失败的三个〔陷阱〕 你将掌握: “望子成龙”心态 三方期望值过高 员工的逆反心理 从国内企业的培训实践看,让人犯错误的〔陷阱〕着实不少,下面我们特别强调三个典型 的、常见的〔陷阱〕 ,旨在引起你的警觉和思考。 以前不知道也就罢了,以后要是再跌进这些〔陷阱〕 ,可就真的不应该了。 A 〔陷阱〕1:人事经理的“望子成龙”心态 中国的家长们都有“望于成龙,望女成凤”的心态,嘿,你别说,许多人事经理也有这些特 征。 一般来说,从事人力资源管理的人员都是思想活跃、事业心强、真心希望企业发展、员工 进步的好心人。我们接触的数百位人事经理,绝大部分都是这种类型,属典型的有为知识分 子。 〔特别提醒〕 当你对企业的现状忧心忡忡,同时你又处在一个十分关键的位置上,你绝对想做些事情改 变它。因此,希望明天就大变样,这是人之常情。 然而,非常遗憾的是,好心很容易走向误区,正因为人事经理对使命的强烈责任感,使你 不由自主地 跌进第一个〔陷阱〕 。 “望子成龙”的误区有许多,但最大、最要命的几个是: .过分父母心; .总想扮演“上帝”; .急于求成。 人事经理常常自觉对企业的人力资源发展具有不可推卸的责任,也从心底里希望本企业的 员工个个都像比尔?盖茨,能文又能武,拿得起放得下,这不是“望子成龙”又是什么每当看 到有些员工存在这样那样的缺点,总是希望,或者说想帮助他们立刻改进,希望通过一些培 训、进修等活动,实现脱胎换骨,这就有点像扮演上帝的味道了。 人事经理总想通过自己掌握的资源,来改变这些不完美的员工,而且最好是立竿见影的改 变,最好明天就能脱胎换骨,大不一样。 〔将你一军〕 这种情况真实吗?你有这样的想法吗? 我敢说你肯定有,没有才怪呢! 问题是,你太脱离现实、太好心、太善良,就常常失望。 当你满腔热情,辛辛苦苦组织了一场培训活动,希望产生积极的效果,然而总是有那么一 些人不买账,说话阴阳怪气,在背后嘀嘀咕咕,然后是鸡蛋里面挑骨头,或者因为某些原因 导致培训效果不好,这些人不说自己不积极参与,反而把责任全推给你,说你设计得不好、

选题选得不好、组织得不好、服务得不好……反正核心只有一点:你搞培训就是弥天大罪。 〔警告〕 这时你很容易痛心疾首,信心、热情一落千丈,极易产生挫折感,从而又走向另一个极端, 开始唉声叹气,说以后再也不搞了,何苦何苦! 如果真是这样,那一件好事就走向了反面,企业,员工,还有你,就没有谁是赢家。 〔必须记住〕 究其原因,错还是错在出发点上。 换种表达方式,这其实是关于教育的价值问题。改变人本来就很难,要改变成年人尤其难。 培训只不过是教育的一种形式,而教育从来都不是万能的。 〔必须记住〕 你想想看,连我们正规的学历教育都无法完全有效,何况短短几天或几周的快餐式培训! 这并非否定培训的价值,一点这个意思都没有,否则还要我们培训经理干吗?我们只是在 强调:你对培训要有一个正确的认识和定位,否则,谁都不满意。 〔结论〕 培训只是一个开头而已。这是一个极其重要的〔结论〕 ,请你千万记住。 为什么只是一个开头?其实道理很简单,你说说看:能在短短几天内改变什么?无论从哪 方面看,过高的期望值都是不现实的,因而也是错误的。 这道理简直应该天天说、来回说、重复说,这只是企业文化、知识技能建设、心理导向的 开端。这才是培训的真正价值。 〔特别提醒〕 这道理要反复强调,对上中下三方都要如此。 B 〔陷阱〕2:三方期望值过高 错误的定位会带来错误的判断、错误的做法,当这种错误的定位被许多人认为是合理的时 候,结果就是谁也不满意。这就是第二个〔陷阱〕 。 对每件事,人人都有期望值,这很正常,也很应该,没有反而是怪事。但若期望值过高, 则结果通常就是失望。比如,如果妻子期望自己的丈夫有比尔?盖茨的本事,你说结果会怎 样? a.培训中的三方 培训中的主要三方是:领导、员工、你自己,也即培训的所有影响面。这三方中的任何一 方都有可能期望值过高。 b.什么叫期望值过高? 期望值过高通常来自领导和员工两方面,他们的不切实际最后影响、导致了你的不切实际。 譬如,有些领导会这样要求培训参与各方,当培训完成后,应该是: .员工水平大大提高; .活动搞得轰轰烈烈; .资料文件厚厚一大叠; .提出立竿见影的改善措施; .经营业绩明显改表 .短期内企业面目焕然一新; .对各方面都有一个完美的交代。 而许多员工对培训会有这样的期望值: .领导的管理水平有较大的提高; .问题决不会再次出现了;

.能学到大量的知识、技巧和方法; .这些东西可发挥立竿见影的效果; .经过这次培训,所有丑陋现象都将消失贻尽; .以后再也不会犯同样的错误了。 你作为培训经理当然也会期望值过高,下面来看一份培训计划书摘要(目标部分) 。 案例分析:某公司的培训计划书 培训目标: 通过本次培训,使本公司的凝聚力大为增强,员工和管理人员的素质有明显提高,掌握现 代管理的先进理念、知识与技能,实现经营的重大突破和飞跃。 这是在公司的培训计划书中频繁出现的语气。很眼熟是吧?你也有可能这样写吧验证一下 你们单位的情形,如果的确是这样,显然大家的期望值偏高了。 〔陷阱〕 天呐,培训要真是有这么大的能量就好了。 c.为什么会过高? 接下来你自然会问:大家的期望值为什么会过高呢? 这里有几个原因: 第一个,也是最大的原因,这是我们培训经理自找的:有些培训经理怕老总不批准,就把 培训的意义、作用、价值、效果尽往大说,结果把自己套死。 第二个原因是好心。你真的想有所改观,因而要求多多、标准多多。这是“只有好心是没用 的”的另一个反证。 再就是对培训的理解错误,误认为培训真有这么大的能量。 d.怎样设定合理的期望值? 先留个悬念,下面会特别讲到。 C 〔陷阱〕3:员工的逆反心理 最令人事经理伤心的是:公司花大力气组织的培训活动,对受训员工来说是有百利而无一 弊的事,可偏偏总是有那么些人不买账!对培训说三道四、大讲风凉话,甚至暗中干扰、破 坏,简直是毫无道理! 〔将你一军〕 他们为什么会这样?为什么要这样? 许多培训经理对员工的逆反心理认识不足,常常想当然地假设员工肯定会对培训举双手赞 成,因此,一旦当情况不是如其所料时,就会不知所措了。 〔特别提醒〕 没有员工的认同和支持,想搞好培训就是一句空话。 至于员工为什么会有逆反心理,我们下面会特别提到。 D 培训宝鉴 培训经理千万不要扮上帝,否则会非常失望。这一点已有太多的人证明过了,不要不信邪。 〔感想与体会〕 讨论思考题 当你认真反思本单位的培训现状时,你认为自己跌入了这些〔陷阱〕了吗? 问题严重吗?破坏性大吗? 具体原因在哪里? Chapter 3 培训的必备基础 你将掌握 认识培训的真正价值

培训有效的必要条件 说服上级 发动员工 弄清了上述有关培训管理的基本哲学之后,我们来看你要完成哪些必需的基础工作,才可 能会有一个效果良好的培训。 〔陷阱〕 致命错误:说干就干! A 三件必备基础工作 培训不是说开始就开始的,一定要预热!预热指的是三件必备基础工作,分别是: .认识培训的真正价值; .说服上级; .发动员工。 这三件工作是按逻辑顺序排列的,你在实际执行时最好保持这个次序,不要打乱它。 〔必须记住〕 别省略其中任何一个环节,否则代价巨大! 切记切记! B 认识培训的真正价值 许多领导,包括培训经理都把培训仅仅理解成为员工增加一些知识和技能,这是十分可惜 的,弱化得太厉害,就好像 P4 电脑只用来打字一样。 从全面的意义上来说,培训的价值主要有三点: 1.建设企业文化; 2.塑造心理导向; 3.实现知识技能建设。 企业内若大张旗鼓地进行培训,首先传递的是这样的信息:这是一家尊重员工、鼓励个人 发展、对未来有着良好期望和设计的企业,这个信息反映的是非常积极的意义,这就是优秀 的、双赢的企业文化。 对每个员工来说,这种企业文化会产生积极的心理导向,如企业看重的是每个人的不断进 步, 并愿意为个人的进步创造各种条件。 因此, 作为员工不应该把时间和精力放在批评别人、 指责领导、埋怨环境等消极行为上,而应抓住一切机会,努力完善自己,只有这样,你的每 一天才是进步的一天,几年后你回首往事,才会欣慰自己当年的决定。这种心理导向十分难 得,一旦形成了就威力巨大。 培训的具体内容当然就是知识和技能的建设,就使受训者更好地完成自己的职责。 〔警告〕 这三条,而不是一条,共同构成了培训的真正价值。 那么,是不是认清培训的真义就万事大吉了呢?不!除了自己要有清晰的理解外,你一定 要把这种理解清晰无误地传达给所有其他人,即做好下面几步关键基础工作。 C 培训有效的必要条件 要想使培训发挥作用,还有一个必要条件。 〔结论〕 作为人事经理,你一定要把培训与其他措施结合起来。 为什么?这是培训的驱动力依然。人们需要向上的理念,也需要向上的压力。以下是一些 结合的建议: 1.在各种考核中,尤其是年终考核,培训的参与次数、表现、收获都可作为考核考评指标。

2.在国外,培训常常是晋升的前提条件,的确,良好的培训对一个人更好地履行新的职责 是颇有帮助的。 3.你还可把培训的成效与奖励结合起来,它往往以考核考评为中介手段。奖励未必一定是 物质的,精神奖励仍大有市场,关键是看你怎么奖。 4.培训的作用在于发挥实际效果。你可从日后的工作表现中看受训者能否〔活学活用〕从 培训中学到的东西。 5.通过培训来酿造企业文化是一个便捷的、有效的渠道,你可以培训为切入点,发动全公 司员工参与讨论,在内部刊物或黑板报上发表自己的体会与感想,成立改进小组,倡议合理 化建议等等。 〔特别提醒〕 几管齐下,培训的价值和威力就能发挥到极致。 最为有利的一点是:作为人事经理,你有能力、有条件、有资源把培训与其他措施结合起 来,对不对? D 说服上级 有了以上对培训价值的深刻认识,你就可以来做第二步工作了,即说服上级。 其实通过上一段的分析,我们己给你提供了说服领导的最佳依据,相信你己有所体会,不 信?回过头去重温一下,里面许多是领导真正想要的、想听的。 〔教你一招〕 说服领导的第一步是:引导领导对培训的正确认识。 不得不承认,国内许多企业的高层领导对培训有着这样那样的错误认识,这当然跟我们这 些理论工作者的不尽责有密切相关,我们没有大张旗鼓地宣传、引导,使得企业管理者只能 凭自己的体会去理解培训,有偏失就在所难免了。 〔教你一招〕 你要把我们前面达成的共识传递给领导,传递得越好,你以后的阻力就越小,赢得良好评 价的机会就越大。 再一点,你始终不要忘记:对于培训,其实老总也有不少难处和顾虑。 a.领导的难处 领导的常规难处常常表现为口头禅,列于下表。 图表 2 企业培训的十大障碍 1 “培训没有用” 2 “有经验的员工不需要培训” 3 “只对职工培训就可以了” 4 “培训不合算” 5 “培训很容易” 6 “没有足够的时间” 7 “员工不合作,甚至抵制” 8 “没有优秀的培训资料” 9 “没有合格的培训教师” 10 “我们不知道该如何培训” 此外,领导还有“三怕”。 图表 3 领导的“三怕” 1 翅膀硬就飞 2 缺乏短期效果

3 培训之后难管 即使一切顺利过关时,尚有心理障碍:那就是“多一事不如少一事”的心态作祟。 b.领导这一关好过 前面我们说了这么多,你可能会形成一种印象:领导这一关难过。其实刚好相反,领导这 一关好过,特别是第一次筹划培训时。 大家都有体会,是不是? 〔活学活用〕 对培训这样一个利远远大于弊的活动,只要成本和时间上允许,领导毕竟没有充分的反对 理由。 在培训这件事上,老总本质上是被动的、可以试试看的,但他要看结果!故开锣容易,收 场难,这也是许多企业的培训没了下文(下一次)的根本原因。 如果他对结果不满意,就会说:“不就那样吗?别折腾了!干点正经的吧!” 所以,你要做出努力,让领导对培训的效果感到满意,真正的满意。 E 发动员工 许多人会对这个问题嗤之以鼻:跟他们还要说?给他们学就不错啦!说啥! 还有一种与此相反但同样错误的认识:员工会举双手欢迎培训,因而也没必要多说。 实际上,这些都是失败的导火线。 〔特别提醒〕 员工是培训的客体!不重视他们的想法是很危险的。而且他们的想法未必像你所判断的那 样。 a.员工为什么不欢迎培训? 以我们的经验,员工不欢迎培训在国内企业中出现的概率非常高,你对此最好有所准备。 图表 4 员工反对培训的可能理由: 1 逆反心理 2 看不见培训的价值 3 害怕挑战 4 没有时间 5 太累 其实,不仅仅是员工呢?反观一下自己,不是也因为这些原因而对培训忧心忡忡吗? b.真正的沟通 沟通的三个基本原则是: .晓之以理; .动之以害; .喻之以乐。 你要让人人充分明白:机会难得!有这样的公司。这样的领导、这样的条件给你提供如此 好的长进机会,这时若再不抓紧,就太不应该了! 具体的沟通方法,可以是大会小会、私下交谈。对某类人物的重点说服等等,你肯定比我 的招数还多。 c?员工发动的最高境界 〔结论〕 “我要学”,而不是“要我学”。 如果是“要我学”,那受训者会这样想:关于本次培训,完全是领导强加给我的,我自己认 为是不必要的,因而是不情愿、本身是不想学的,那么,为了证明我当初反对的正确性和合 理性,我将集中精力发掘培训活动中的任何瑕疵,而不会去做出任何努力来学习什么东西。 〔教你一招〕

明白了这种内部逻辑,培训经理就会对许多学员的消极表现的原因洞若观火。 而“我要学”则是完全不同的一种状态,当学员产生了发自心底的强烈求知欲望时,他会集 中所有力量来确保从本次培训中收益最大, 而置种种外部因素于度外, 时间紧张可设法调剂, 身体疲劳可尽量克服,条件较差则可完全不管,甚至讲师水平太差都可以忍受,一切都归于 一条:只要能从本次培训中学到东西就行。 〔特别提醒〕 对我们培训经理来说,这是何等理想的状态啊!如果能在每次培训前把员工发动到这种程 度,那简直就成功了一大半啦! d.发动员工就是对培训最好的铺垫 通过培训前的这些发动工作,相信员工对培训的态度和积极性会有很大的转变,发动员工 就是对培训最好的铺垫,简直是一石数鸟。很快你就会发现,做这些工作绝对是“磨刀不误 砍柴功”,绝对是事半功倍的。 更有意义的是,当你做完这些工作时,你还有个极为重要的额外收获,相信你也感觉到了: 如果员工们都有“我要学”的强大驱动力,都有追求进步的宏愿,那么,这将是多么卓越的企 业文化啊! F 培训宝鉴 以上讨论的问题,都是极其重要的务虚功夫。如果一上来就真刀真枪地霸王硬上弓,效果 肯定不会好。 在培训工作上,许多人的操作能力不强,而且总是改进不得法,究其原因,关键就是在用 一把锈迹斑斑的刀在砍柴。这时,就算你的砍柴动作再规范,一样砍不到多少柴。 经过上述研讨,相信你对培训的认识已有了很大的变化,对许多以前百思不得其解的问题 都有了自己的评判标准,思路更加清晰明确,思想更加坚定,信心也大大增加了。 应该说,这是一个非常好的开端。 做到了这一步,以下纯粹就是技术问题了。当然,技术问题也有许多讲究、许多方法和诀 窍,对不对? 〔感想与体会〕 讨论思考题 1.我们的培训犯过类似的错误吗? 2.我们认真对待过发动员工这个问题吗? 3.我们应怎样发动员工? Chapter 4 培训的策划 你将掌握: 培训策划的必要性 认清培训需要 策划指导原则 目前,尽管策划这个词不再时髦,甚至还有点贬义的味道,但在企业管理活动中,缺了它 还真不行,在培训中尤其如此。 A 培训是需要策划的 按照我们的经验,许多培训经理在设计培训项目时过于“习惯导向”,即以前是怎么弄的, 现在就怎么搞。 〔特别提醒〕 你这样做,我们不能武断地说你不对,但有一点则是肯定的:这种做法绝对不是最佳方法,

尤其是当以前的效果不是十分理想时。 为了追求良好的效果,我们建议你考虑两条基本原则: 1.反对“瞎猫”套路:“瞎猫”套路就是凭经验、凭运气、凭感觉,在“死耗子”越来越少、环 境越来越复杂的今天,其风险是显而易见的; 2.拒绝“常规”做法:“常规”做法就是人人都在那样做的套路,譬如培训,常常就是写请示、 定时间、请教授、发通知等,大家都见得多了,想要取得好效果,尤其是要让公司上下人人 说好,很不容易。 〔必须记住〕 以前用过的套路常常因缺乏新鲜感、刺激性而事倍功半。 为了不断使本企业的培训上新台阶,创新和独辟蹊径是很有必要的,这时你就需要策划技 巧。 〔教你一招一个能让你充满信心的好消息是: 有时你只需要一点小小的创新, 效果就会大不 一样。 如果你认同了这种哲学,那么下一个问题就是:如何策划?难道靠挖空心思、拍脑袋吗? 答案是:不!你要从认清培训需要开始,这才是策划之源、策划之本。 B 认清需要的绝对必要性 说到许多企业培训的失败,其实根子极有可能出在培训经理身上,出在喜欢包办的好心上。 为什么? 〔陷阱〕 有些培训经理会以自己的感觉和判断为依据,来决定应该培训些什么,然后再按照这种理 解去张罗培训,哪知道辛辛苦苦一场,受训者却并不买账,领导也不高兴,弄得自己灰头土 脸。 衡量一次培训是否成功,主要就是看受训者是否得到了收获来定的。如果受训者没有从知 识、技能和态度三方面发生了改变,那么,你是没有任何理由说培训是成功的。所以,培训 应以受训者的欠缺状态作为出发点,即他们的实际需要。你的工作应从这里开始。 〔将你一军〕 这时,有些培训经理会争辩说:我也曾经努力去了解员工的需要,我的想法就是通过调查 了解得来的,为什么还是那样的效果? 这从思路上说倒是对了,问题是:你的方法是否正确、是否科学? C 认清需要的方法 认清需要的方法其实很简单,这里所指的需要,当然是指受训者的需要,而不是你的需要。 为了摸清他们的需要,你要遵循第一个原则: .让他们自己说:通过问卷、访谈、小组会等形式,广泛征求员工的意见。 .让他们自己定:给出大量的备选方案,像“菜单点菜”一样,定出需求最大的培训项目。 了解需要和定题目是员工参与的主要内容。民主的好处是他再也没有反对的逻辑依据,但 完全民主是不行的。 〔陷阱〕 你得到的调查〔结论〕常常是:社会有问题、公司有问题、管理者有问题、一切都有问题, 就是我没问题! 这是其一,是为什么完全民主是行不通的理由。还有一点,就算他自己觉得不足,要学习, 但要学什么,怎么学,他可能说不准,或乱说一通。所以,不可不信,也不可全信。因此, 你还需要第二个原则。

.让领导说:一般来说,领导总是水平较高的,而且对问题看得比较深、比较远,他常常 能说到点子上; .让专家说:这就更有必要了。培训专家就是吃这碗饭的,他往往有足够的专业知识,有 足够的实践经验。如果他能从一开头就介入,基本上可以说,你的培训成功率就提高了一大 截。 认清了员工的需要,就有了初步的目标,下一步就是要对目标达成共识,无论是领导、员 工还是你。 具体方法我们在前面讲了很多,这里不再重复了。 D 委托专业培训机构 随着社会上专业培训机构越来越多,许多企业也越来越倾向于通过专业培训机构来实施企 业内部的培训。这是一种进步,是好事,但我们〔特别提醒〕你,即使委托了专业培训机构, 并不等于可以高枕无忧。 专业培训机构会帮你做很多事,但即使如此,有一项责任是你无法推辞的,那就是对它们 提供的各种方案的审核和批准。原则上,只有得到你的批准后,才可以执行和实施。 〔特别提醒〕 为了不乱签字、不人云亦云,同样要求你有清晰的思路。 E 圆满的策划 以上几步务虚功夫,是你培训成功的坚实基础,下面你只要结合常规的培训策划步骤,就 能搞出一个十分漂亮的培训计划来。 之所以特别强调这几步工作,是因为从实践中我们了解到,许多培训经理常常会有意无意 地跨过这些工作, 在没有把握员工需要的基础上就开始构想具体的方案, 套用一句老掉牙的 比喻,这就是在沙滩上建房子啊。 培训策划的具体细节,我们在这里就不多说了。在《培训金典》书中、在“金典培训网”上 (详情参见封底) ,你会找到非常详细的指引。 认真做好这一步,你的设计策划能力会明显上一个台阶。 F 培训宝鉴 策划力是经理人的必备基本功,而且是越精通越好。相对而言,培训策划还算是比较简单 的。 假如还是没把握,那就发 email 来请教吧。感想与体会〕 讨论思考题 1.本单位的培训活动经过精心的策划吗? 2.为什么必须花大力气来认识员工的需要? 3.可通过哪些方法认识员工的培训需要? 4.圆满的策划需要完成哪些环节? Chapter 5 培训的组织与实施 你将掌握: 执行的极端重要性 执行中的关键问题 执行技巧 关于培训的组织与实施, 《培训金典》一书中有大量的答案,从头到尾都有。在这里,我们 主要是〔特别提醒〕你注意一些实践中容易犯错误的方面。 A 执行的极端重要性 策划只是画蓝图、只是运筹帷幄、只是豪言壮语,只有执行才能把一切变成现实,这才是 真正的“临门一脚”,离开了执行,就全是虚的,就会变成画饼充饥。秀才造反。

〔警告〕 别学 X 国足球队,嘴上的皮球比脚上的皮球踢得好。 关于执行的重要性理解,那些有经验的培训经理会做得很好,我们〔特别提醒〕新手;请 小心!注意执行〔陷阱〕 ! 许多人的失败其实就是执行的失败。 B 执行中的误区 企业培训虽然一点也不复杂、不高深,但环节众多,而且每个细节都丝丝相扣,哪个地方 处理得稍为有点偏差,都会影响整体效果。 培训经理在执行时的主要误区如下表所示。 图表 5 执行中的常见误区 1 想得太好、太简单,过于理想化、理论化 2 不重视执行 3 不好意思干涉 4 虎头蛇尾 分别解释如下: 1.想得太好、太简单,过于理想化、理论化:有些人事经理常常认为讲师肯定会好好教, 学员当然会好好学,一旦订好计划,作为管理者的主要任务已经完成。 2. 不重视执行: 有些人事经理会觉得己经花大力气策划设计好了, 下面就没什么要紧的了, 于是就只叫办公室的一个年轻人去张罗一切,自己就不再过问了。 3.不好意思干涉:这是许多培训经理的憨厚和可爱之处。他面对专家教授,或是专业培训 公司,总觉得自己应该谦虚一点,他心里会这样想:你们既然都是专业人士,应该明白怎样 做好自己的工作,用不着别人去指手画脚。 4.虎头蛇尾:这是指开头时像模像样,亲力亲为,但随着时间的推移,慢慢地就松懈了、 懒惰了,最后就完全没那回事了。 〔将你一军〕 这些毛病是不是很常见、很耳熟? C 执行技巧 大家可能还记得管理学中的“保健一一激励”理论,它的比喻意义是:身体好未必有成就, 但身体不好就一定没有成就。 引申到培训管理上,那就是:在许多细节上做得好,可能不会明显提高学员对你的评价, 但若在某些细节上做得不好, 绝对会降低学员对你的信心和能力的评价, 当然还有培训的效 果。 因此,在细节执行上千万要小心。 〔陷阱〕 不要以为一些小事就是小事,如环境差一点、椅子硬一点、灯光暗一点、资料缺一点、讲 师迟到几分钟、麦克风突然不出声,等等,它们都足以破坏一场培训,你辛辛苦苦组织的培 训。 我们常常说:培训无大事,即一场培训活动本来就是由无数件很琐碎、很细微的小事组成 的。我们也常常说:什么叫“卓越”?卓越并不是指策划惊天动地的大手笔(那是“大师”们干 的) ,而是做好每一件小事,而且要做得比别人好一点、比上次好一点。这样,你就天天在 进步。 〔活学活用〕 请认真对待上述有关培训执行的哲学,然后再提醒自己别在下列方面重蹈覆辙。

D 准备充分的资料 〔教你一招〕 作为培训组织者,你要准备尽可能多的资料,这是培训成功的铁律之一。 〔特别提醒〕你,资料宜多不宜少。资料不妨多到超过培训的实际需要,给每人发厚厚的 一沓讲义,加上若干本书。 话又讲回来了,你连几千、几万的成本都花了,多花几块钱复印一些资料,又算得了什么? 〔必须记住〕 再说一句你知我知的悄悄话:当学员看到这么多的资料,他会很自然地想:我们的经理多 认真、多负责、多能干啊! 于是,效果就大不一样了。 至于如何准备资料,一靠培训讲师,二靠你自己。其实对于前者,也要靠你去推动。只有 当你要求多多时,培训讲师才会费心费力去准备大量的资料。如果你不吭气、不要求,他就 极有可能偷懒了。E 找对讲师 在一场培训活动中,培训讲师的作用,无论怎么强调都不会过分。 〔必须记住〕 从讲师站到讲台上的那一刻开始,你就把培训成功与否的命运交到了他的手中。 若看到讲师不称职,把现场气氛搞得一塌糊涂,你就是急得跺脚,也将无补于事。 为了不至于落到这个地步,你还是应多花点心思,努力去寻找、筛选合格的讲师吧。 〔陷阱〕 有些培训经理会比较看重受聘讲师的学术背景,实践告诉我们这样未必可靠,学术上的成 功未必能与企业培训成功画上等号。 培训经理应与讲师进行最少一次的会面, 你千万不能以“没有时间”、 “不合适”为借口而不这 么做,然后在会面中,要向讲师交代公司的背景和整个培训计划,还有学员对他的期望值, 以及即将使用的各种资源。在介绍情况的同时,观察、判断、引导讲师的能力和兴趣,最后 要求讲师写一个“教学过程设计书”,并提醒会有一个教学效果反馈评价。 这样,经过综合性的观察,往往能找到合适的讲师,并通过一系列的措施,既能引导讲师 设计符合本次培训要求的内容,又给了足够的压力,从而为胜任工作打下了坚实的基础。 F 开发内部讲师 千万别忘了一个极其重要的教师来源:内部讲师。 内部讲师具有很多优点,诸如对公司的情况极端熟悉、能树立上进的榜样、成本低、易控 制等。正因为有这么多优点,我们总是在强调:如果内部讲师在心理、技巧方面的“瓶颈” 解决了,他的效果往往比外请的专家学者还要好。 关于内部讲师的开发与训练,我们下面有专题另行讨论。 G 紧急事件处理 〔必须记住〕 突发事件总是免不了的,别看培训只有短短几天,过分侥幸是不对的。 常见的紧急事件有: .讲师无法按时按质上课:突然不来了、迟到了状态不好了等等; .学员集体抗议:主要是因为讲师讲课质量太差,实在忍无可忍了; .公司发生重大事件:如紧急质量事故、市场事故。大规模人事变动等等,搞得大家没心 思再安安静静学习了; .学员健康问题:某个学员突然病倒,尤其是外地学员。 其中,有些是你不能控制的,有些是你能控制的。对那些你能控制的,别人就可能说三道

四,小则破坏本次培训,大则破坏你的形象。 H 培训宝鉴 有些培训经理会轻视培训的实施和执行,相信你现在不会这样了吧? 〔感想与体会〕 讨论思考题 1.为什么必须重视执行问题? 2.本单位的执行过程理想吗? 3.我们找对讲师了吗? 4.遇到培训需暂停的特殊情况,怎么办? Chapter 6 培训效果的评估与总结 你将掌握 培训评价的关键环节 评价方法 总结技巧 你常常会自问: .怎样才算成功的培训? .本次培训成功吗? 这其实就是评价问题。 A 你无法回避评价 〔必须记住〕 评价问题你没法回避。就算你采取“鸵鸟对策”回避了,你也无法抹去别人对你的评价和判 断。 更不利的是,如果没有正式的评价,大家会根据自己的理解和判断来评价本次培训。由于 他们都是“业余”的,因此他们的评价常常是偏于感性的、过于纠缠于细节的,因而常常是不 科学、不全面、不公正的。 那么你说,要不要有正式的评价?要不要用科学的评价来代替个人的随意判断?其实,就 算你视而不见, 大家早就对你的表现嘀嘀咕咕了, 他们无不在私下对你的各种做法进行笼统 的判断,因此,将大家的评价具体化、正式化,乃是顺理成章的事,更何况评价的目的是检 视培训得失、调整培训步骤,进而激励教学动机、提高个人能力,所以,你应以积极的态度 来欢迎评价,不应以消极的态度来抗拒评价,尤其不能藐视评价。 “鸵鸟对策”的受害者只有一个,那就是你自己。 〔将你一军〕 现场效果好,算不算成功的培训? 我们的答案是:不算数的。 培训不同于搞活动,不是热闹、高兴就行了,课程当中鼓掌 18 次只表明现场气氛好,如果 受训者事后一想:我只是听了半天笑话,并没学到什么东西啊!那么,他最后仍要归于不满 意。所以说,当时的成功只是一半。想要有下一次,必须真正满意才行。 B 培训的三方评价 培训的评价由谁来做?答曰:上级、下级、你自己。 培训的这三方评价,重要性是递减的。也就是说:老总的看法最重要,员工第二,而你自 己怎么说是不那么重要的。他们心中的那杆秤称出的分量,才是最关键的。 培训评价不是只写一份总结报告,报告只是最终的形式。 〔疑难分析〕 报告中需要有一些数据、事实,才会显得科学、扎实,但这也不是意味着非量化指标不可。

培训像谈恋爱,讲的是感觉。这就很玄的了,不是量化指标能说明的。 a.培训的领导评价 一般来说,领导会从以下几方面来看待本次培训: .活动组织得成功吗? .各种资源用得有效吗? .大家的反应如何? .各方的人员都称职吗? .还有接着搞的必要吗? 这样,领导会通过上述问题的答案,形成自己的看法和判断,并因之而影响对日后培训的 决策。 b.培训的员工评价 一般来说,员工会从以下几方面来看待本次培训: .领导重视本次培训吗? .我们有什么收获? .活动组织得成功吗? .培训管理者称职吗? .下次还值得再参加培训吗? 有些培训经理可能不太看重员工的评价,这是很危险的,因为培训的效果最终要落实到受 训者的表现上来, 而且员工的评价总是能通过各种正式或非正式的渠道转达到高层管理者那 里。因此,若几次下来的效果不理想,你的地位就颇有点危险了。 c.培训的自身评价 你对培训的评价包括以下几方面: .培训的整体效果好吗? .教师资源合适吗? .做得最好的几方面是哪些? .做得最不好的几方面是哪些? .如何吸取经验教训? 〔疑难分析〕 有些培训经理之所以不愿意进行全面的评价,主要是因为存在着一定程度的认知和心理障 碍,害怕评价出对其不利的〔结论〕来,也因为对评价技术不熟悉导致恐惧感等等。 C 评价方法和表格 为了做好上述评价,你需要一些工具,即评价的方法和表格。 《培训全典》一书中有大量的表格,建议你拷贝下来,适当改造后就可以用了。你要事先 准备好这些表格,因为有些评价工作是当场就要做的,不准备好可不行。 D 圆满的句号 〔必须记住〕 注意最后收场时的感觉。 我们以吃饭为例。你应是一个经验丰富的食客了,那么你说说看,要让客人对本次请吃感 到满意,最重要的是什么? 答案可能有很多。我们给你的建议是:注意最后收场时的感觉,这极端重要,感觉好了, 就皆大欢喜,否则,不管你在前面做了什么,也会前功尽弃! 这就是“句号”的问题。既然前面辛辛苦苦地这样做下来了,一定要保持“晚节”,在最后的几 个工作步骤上做得圆满,从而把整件事搞得漂漂亮亮。 评价还不是最后的工作步骤,它们跟后续工作息息相关。

如何画好“句号”?一般来说,要注意以下原则: .有交代; .有反响; .有回味。 如能做到这种境界,那就没啥可挑剔的了。 E 培训宝鉴 评价人人会做,也人人在做,但许多人只图个形式,报告一交就万事大吉。这是很可惜的。 还有一点千万别忘记,评价本身也是深化培训效果,引导员工心态的一种重要手段哪。 〔感想与体会〕 讨论思考题 1.我们认真对待评价问题了吗? 2.评价做得不好的根源在哪里? 3.如何才能做得更好? Chapter 7 培训之后的三把火 你将掌握 后续工作的极端重要性 后续方法与技巧 下面我们来提一个绝大部分人事经理都可能忽略的工作环节:培训项目结束后的工作思路 及其做法。 A 培训绝不能是一次性的 首先,培训绝不能是一次性的。什么叫一次性的?简单判断就是差不多一年来一回,下回 是什么时候就不知道了。 根据经验,一次性的培训中,98%是“泥牛入海型”的,剩下的 2%属“泥牛入池型”。 〔特别提醒〕 什么叫“泥牛入海型”?那就是印迹全无,跟没搞一样;什么教“泥牛入池型”?有点反应,但 那只是留下一片混浊与困惑。 它们的共同点是:你的培训基本上是白搞了。 培训本质上是一种教育,是改造人的行为和过程。想要改造人,显然不是一次努力就能够 奏效的。 〔必须记住〕 培训不能过于急功近利,不能过于要求立竿见影,不能以一次的效果不明显而成为否定下 一次的理由。 老实说,培训之后的工作是许多培训者做得最不好的一个方面。这是一个十分致命的错误。 如果你有这个毛病,请务必改正。切记切记! B 为什么会没了下文? 培训项目完成后,尤其是当评价报告交了以后,许多人都像彻底忘了有过这么回事一样, 完全没了下文。 没有下文的三个可能原因是: 1.认识误区:“完了就是完了,还要啥?” 2.本来也想做,但挺累,歇着就忘记了; 3.培训效果一般,培训经理有点心灰意懒,认为多一事不如少一事,再说,还有很多别的 事忙呢。 我们想对你说的是:你这样做情有可原,但效果很差,且后患无穷。 C 后续的方法与技巧

关于后续的方法与技巧,你要好好动点脑筋,否则本次培训真的白搞了。 我们给大家一些建议: 1.调动各方,真正重视起来:让大家知道,事情没完呢! 2.煽动性讲座。 3.小型讨论会。 4.合理化建议。 5.内部报纸、专栏:把一些好建议、好文章发表出来,告诉你一条经验:这样做效果奇好。 6.关键的一条:培训的表现与考核挂钩。 7.辅助培训资料。 8.不断搞、升级搞;火一把接一把,不愁猪头煮不烂。 其实,只要重视了,不愁没方法。 〔教你一招〕 这些方法,其实十分符合高层领导的要求:投入少、气氛好、效果明显,真正体现出了培 训的力量。 D 受训者也希望如此 再说,受训者也希望如此。为什么?因为当你花力气这样做时,你传递了几个重要的信息: .培训不是走过场、搞形式; .领导是看重个人进步的; .领导是愿意把个人的进步与企业的进步结合起来的。 〔活学活用〕 这样,员工也会对培训越来越重视,就算开头还有点吊儿郎当,很快他就会严肃起来,并 努力去追求真正的收获。 否则,反过来,你不难想像企业内的培训文化。这也正是许多企业的现状。 E 培训宝鉴 当你做完这些工作,一切都将变得十分理想。 只有这样,培训的威力才开始真正显露;也只有这样,下一次的培训才可能是成功的。 〔感想与体会〕 讨论思考题 1.我们做好培训之后的系列活动了吗? 2.哪些后续活动是可以立即开展的? 3.我们还可以开发出哪些好方法? Chopter 8 SST 自助培训法 你将掌握:传统培训法的典型缺陷、SST 的 5A 优势、 SST 的选择与采用 A 传统培训的缺点 目前,虽然传统培训方式仍占绝对主导地位,但存在许多缺陷与问题,不正视可不行。 图表 6 传统培训的缺点 1 受制于外聘培训讲师的水准 2 受制于外聘讲师的安排 3 费用偏高 4 针对性差 5 课后辅导缺乏 6 无重复性 a.受制于外聘培训讲师的水准 对许多企业来说,外聘培训讲师是一件比较冒险的工作,尽管有职称、阅历、年龄、口碑

等作依据,但总会因选择范围、交际幅度、费用预算等方面的限制,而要在理想状态和现实 可行性之间妥协。而一旦聘定,则培训的成败在很大程度上就维系在讲师的水准上了,讲师 的水平高、内容合适,则皆大欢喜,相反则一塌糊涂。 b.受制于外聘讲师的安排 一旦培训计划确定后,当某些受训对象有重要事务无法到课时,机会损失就无法弥补,这 种情况在国内企业培训中极为普遍,因为毕竟工作需要高于培训。 c.费用偏高 培训费用主要由两部分组成:①讲课费(包括差旅费等) ;②耽误成本,即所有受训对象因 参加培训而实际损失的工作效能, 其中最明显的是第一部分的费用。 令企业界哭笑不得的是, 传统培训法的效果不怎么样,费用却不低,目前讲师平均课时收费为 500 元/小时(超级大 腕需乘以 5-10) ,另加差旅费用。当然,西方式的 1 万美元/天更是难以接受的天文数字。 d.针对性差 课程设计偏于理论化和笼统,课程元素相对单一,针对性较差,这是许多企业受训者的共 同感受。 e.课后辅导缺乏 很难保证在一次短期培训中解决企业和受训者所有的疑惑和难题,任何培训都不例外,为 使企业真正有所收获,课后辅导和继续服务必不可少,是培训企业的强烈要求。 f.无重复性 当企业想对不同的培训对象(如营销人员轮训等)进行相同主题的培训时,必须把整个过 程重新复制一遍,在费用和成本上颇不经济。 〔陷阱〕 所有这些缺陷会或多或少地在一个企业的培训活动中出现,导致培训的有效性变得很不理 想,培训经理可能已有很多感触,并深感无奈。 B SST 是什么 SST 是英文 Self-service training 的缩写,即“自助培训法”。 SST 的理念简单而明确: 借助培训光盘软件, 企业用户可随时 (Anytime) 随地 、 (Anyplace) 、 任意形式(Any format) 、任意人数( Any number) 、任意次数(Any times)地自由组织相关 培训活动,所需的硬件条件只是一台电脑,或者 VCD 机+ 电视。 C SST 的 5A 优点 如果在实践中能活用 SST,那么一个全新的局面将会出现。 图表 7 SST 的 5A 优点 1 随时(Anytime) 2 随地(Anyplace) 3 任意形式(An format) 4 任意人数(Any number) 5 任意次数(Any times) a.何谓随时(Anytime) 比如公司领导觉得大家的会议技巧需要学习和改进,于是在一次会议之后,临时增加一个 议程,即要求所有与会者通过“会议技巧改进”SST 教程进行学习,并结合刚才的会议实况进 行分析研讨,立刻就可以有实质性的改善。 b.何谓随地(Anyplace) 随地(Anyplace)的优点更是许多企业追求的理想状态。培训经理可根据工作需要,安排 最贴切的培训场地,如“现场管理 SST”可安排在流水线或仓库边,而不用像传统培训那样限

制在专用的培训教室里。 c.何谓任意形式(Any format) 任意形式(Any format)是指培训将不再是正襟危坐,许多非正式的培训形式均可导人,且 可采用与工作结合紧密的方式,从而使培训效果更为理想。现在缺乏的只是你的想像力。 d.何谓任意人数(Any number) 任意人数(Any number)是指培训经理不用为了规模效益而努力去凑齐足够的人数,SST 培训可以是上百人、数十人,也可以是几个人,更可以是一个人!你只要把 SST 光盘教程 拿到自己的电脑或 VCD 上,就可以开始自我进修了。 e.何谓任意次数(Any times) 任意次数(Any times)是指培训经理可使用同一套 SST 教程实现任意次数的重复培训,如 对不同销售地区的营销人员进行轮训,内容往往是十分相似的,如按传统方式,则成本将同 比增加,而采用 SST 教程,则可实现“一次投入,多次使用”,使培训的边际成本降到最低 限度。 d SST 素材库 要想有效发挥 SST 的巨大价值,一个质量高、容量大、品种多、配套齐全的 SST 素材库是 前提性条件。缺乏优秀的素材库,培训就又将回到以前那种毫无积累的个体行为。 E SST 的后续服务 必须指出的是:没有后续服务的 SST,就会堕落到儿童多媒体的层次,就会陷入妄图“以不 变应万变”的梦想,就会“以己之短,攻人所长”。 SST 的后续服务主要有: .课后答疑; .辅助资讯; .培训策划指导; .专家推荐及联络; .其他企业用户想要的服务。 SST 的后续服务靠什么?我们的答案是:通过互联网。 F 专门针对中国国情的培训法 SST 的确是专门针对中国国情的培训法,我们为什么敢这么说?这是因为: a.企业和培训经理掌握了最大的主动权 由于选择权在己, 培训经理可在庞大的 SST 素材库中挑选最适合的题材、 最感兴趣的专题, 而不用被讲师的可行性所限,因而从根本上保证了培训的有效性。 b.真正的低费用 一套优质 SST 教程的售价应不超过 300-500 无,这个价格低于传统培训的单次小时费用, 加上大量的额外服务和无限重复性,该价格不会构成领导审批及购买的障碍。c.良好的课后 服务 SST 常常附随的一个额外优势是良好的课后服务。我们建议所有 SST 的建设者和供应商应 有售后服务意识,以弥补标准教程可能会产生的问题。售后服务可包括以下内容:SST 模式 指导、辅助资料提供。咨询顾问、网上答疑等。目前,提供售后服务的手段选择很多,通过 互联网是一个可行性好、成本低、信息量大、交互性优的方式方法。 G 典型场景 下面我们来举个例子。 时间:某日下午 地点:公司会议室 人员:全体中高层管理人员

主题:加强成本管理 公司业务会议即将结束,会匕老总提出要加强成本管理方面的工作,而许多与会者也提到 不少具体的困难和障碍。这时,人事部经理灵机一动,说我们可以听听专家的建议,于是立 即找来有关的 SST 培训光盘,这样,一场趁热打铁的培训就开始了……并于一小时后结束。 〔教你一招〕 这样的培训方式在以前是不可思议的,现在你做到了,并取得了很好的效果,从上到下都 十分满意。 H 原来培训可以是这样的 的确,培训可以是这样的。 〔教你一招〕 没错,那种正襟危坐的培训是常见的形式常见的形式,但并不是唯一的形式。 我们要通过思路的开拓, 来赢得发展的契机。 毕竟, 对我们培训经理来说, 不管“白猫黑猫”, 只要能帮助我们提高员工的素质,能让受训者学到东西,让人人都满意,那么,这就是可以 考虑的培训形式。我们没有必要自己给自己添加框框,对不对? 为了让企业、人事经理、员工三方都得益,寻找、探索出符合中国国情、本单位特殊要求 的培训方法体系十分必要,SST 则为大家提供了一个高效、低成本、可行的选择。 〔结论〕 只要我们能不断总结 SST 培训的经验和教训,大力开发优秀的 SST 素材库,用不了多久, 一整套 具有鲜明中国特色的 SST 培训体系就可基本完成,届时,真正受益的绝不仅仅是受训者, 就企业而言,培训经理将居功甚伟。 I 培训宝鉴 采用 SST 的成本极低,而好处却如此明显,那么,为什么不马上试试呢?没准,一个全新 的局面正在等着你呢! 〔感想与体会〕 讨论思考题 1.我们承受了传统培训法的缺点了吗? 2.SST 可给我们带来哪些新意? 3.如何选择和获得 SST 教程? 结束语 至此,你应已能把本单位的培训活动搞得风风火火了。本来嘛,我们早就说过,培训并不 复杂,只要你掌握了科学的思维和方法,一个全新的局面就会顺利出现,令领导和员工刮目 相看。 至于如何将培训的效果保持下去,并发扬光大,咱们下回再说! 讨论测验题 1.我们对企业内部培训建立了怎样的全新认识? 2.我们现有培训工作中存在的主要问题是什么?原因在哪里? 3.什么是做好培训的衡量标准? 4.我们将如何进一步提高培训能力? 5.我们将怎样把这些内容应用到具体实践中去? 6.我们将怎样向我们的下属传授这些知识和技能? 7.本次培训的五点主要收获是什么? 8.结合本职工作,请写出八点新思路。

9.你将以何种方式不断提高自己的培训水平? 10.你的时间表是什么? 好书推荐 1.傅浙铭著: 《培训金典》广东经济出版社 1998 这既不是老王卖瓜,也不是敝帚自珍,相信拥有该书的朋友会深深认同书中体系的完整性 和极具操作性,对那些雄心勃勃的培训经理,该书是一个优秀的选择。 2.[美]汤姆?戈特著: 《培训人才八步洁》上海人民出版社 1998 美式畅销书的典型风格:框架清晰、工具众多、实用性强,也许在适合国情上有小小差距, 但从中获得众多的启迪和借鉴应在情理之中。 3.高文举著: 《培训管理》广东经济出版社 2001 师出同门的一本培训实务手册,内容更细、更具操作性。 优秀网站 l.金典培训网 www.trainingsoft.com.cn 这既是本套丛书的配套同站,也是培训经理的巨型宝库。从理论到实务、从方法到技巧、 从案例到策划,从工具到产品,关于怎样做好企业内部培训,该有的,全有了。 2.招聘网 www.zhaopln.com 本同站虽以招聘为卖点,但在培训知识和技能的普及上颇多可圈可点之处,上去逛逛吧, 你不会空手而回的。 3. International Federation of Training and Development Organizatlons www.iftdo.com 本同站反映的是国际培训的主流,如果你的英文足够好的话,你会发现大量令你惊喜的信 息和帮助。 4.培训导航站 www.hansn.com 本网站力图承担的是国内培训业的门户,待它全部内容都开通了,并能不断更新的话,倒 是一个省力省心的去处。 5.金典培训网 www.trainingsoft.com.cn 优秀同站实在太多,限于篇幅无法—一列出。我们会不断去搜索,并动态公布在“金典培训 网”的相关页面上。当然,访问“金典培训网”,你还会有其他惊喜的收获呢!?



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